采购 | 供应商选择不是终点，供应商关系管理才是采购的未来
采购 | 供应商选择不是终点，供应商关系管理才是采购的未来
供应商关系管理是采购管理中至关重要的一环。有效的供应商关系管理不仅能帮助企业控制成本、降低风险，还能促进双方的长期合作和发展。本文将从供应商绩效管理、供应商分级和供应商关系发展三个方面，为您详细解析供应商关系管理的实践方法。
只引进供应商却不做后续管理，有点像某些父母“只养不教”的行为，致使企业面临诸多风险：服务不到位、成本上涨、频频出现质量问题；双方因缺乏良性的互动，而损失掉共同发掘技术创新、成本优化、共同开拓更大市场的机会。
整个供应商关系管理周期是由三个不同层级的工作组成的一个循环：供应商绩效管理、供应商分级、供应商关系发展。
01 供应商绩效管理
供应商绩效管理是采购部在完成寻源、与供应商签署合同后的后续行为，是对寻源结果、合作质量的追踪与评定。
供应商绩效管理包括在收集评估期内业务数据汇总、服务投诉记录汇总、以及市场行情调查及收集的基础上，评估供应商的质量、服务、交期、价格等方面的表现。
供应商质量评估，包含人、机、料、法、环、测六个方面。人机料法环测是对全面质量管理理论中的六个影响产品质量的主要因素的简称，又称5M1E。该法则既适用于新供应商引进时的质量审核，也适用于现有供应商绩效评估中的质量评估。
产品的交付管理通常分为几个方面，一是准时；二是足量；三是保质。准时交付的衡量标准是按照采购订单或采购合同中约定的交货日期按时交货。足量交付，指按照订单约定的数量交付。保质交付，指满足质量协议，或订单中的规格品牌和服务要求等。
对供应商进行绩效评估中的重要一项是成本，也就是供应商在评估周期内的成本表现评估，为制定下一年的节省谈判计划提供依据。
对于服务类采购，建议采购人员在签署合同时制定服务标准协议（SLA, service level agreement），根据SLA跟进和督促供应商提供更优质的服务。对于其他品类，供应商的沟通能力、解决问题的能力与效率是评价的关键。
绩效管理的目的是：控制风险、改进服务、优化成本、作为制定供应商关系发展策略的基础。
02 供应商分级方法
采购管理者需要对整个供应商库的组成结构有清晰的布局，才能做到将资源花在刀刃上。这里就涉及一个概念：供应商分级。就像学校里老师会对学生实行“因材施教”一样，采购管理者面对数量众多的供应商，需要先分级，确定重要性优先次序，再采取相应的管理措施和管理策略。
最为知名和常用的供应商分级方法是卡拉杰克矩阵模型。这一模型根据产品或服务以及对应的供应商对维持企业稳定供应的重要性以及对企业利润的影响程度分成四个象限：战略型、瓶颈型、杠杆型、一般型。
卡拉杰克矩阵的工作原理是将产品/供应商对企业利润的影响映射到纵轴上，即高价值或高采购额的产品对企业的销售价格和利润率影响较大；将企业的供应风险映射到横轴上，即对供应稳定性的影响。
比如当商品很常见，而且很容易在供应商之间切换时，供应风险就会很低。如果企业购买的产品非常稀缺且供应商有限，那么供应风险就会较高。另外，如果有新兴技术冲击市场时，企业因为持有过时产品而产生较高的供应风险。
战略型供应商（右上）：采购额度高，占据了极大比重的采购利润，同时供应风险高，因而对企业的运营起着至关重要的作用。
瓶颈型供应商（右下）：采购额低，对企业的利润影响低，但供应风险高，通常是不可替代的、稀缺的产品或具有某种专利的产品、拥有某种特权的供应商。
杠杆型供应商（左上）：产品较为标准化因而供应风险低，但产品价值高对企业的利润影响较大。供应商虽说有可替代性，但一旦更换，其选择流程长、造成的影响也较大。
一般型供应商（左下）：普通产品，没有太大供应风险，采购额低因而对企业的利润影响有限。该类产品在市场上有较多的供应源，供应商的可替代性强；可逐步融合。
卡拉杰克矩阵为企业管理数量众多的供应商提供了一种组合管理方法。采购管理者根据分级的结果确定供应商库中不同品类、不同层级的供应商应该分配的管理资源，建立与各特定供应商的最佳关系模式，有计划、高效地调配资源。
03 供应商关系发展
采购管理者根据供应商的不同分级制定相应的关系发展策略，建立与各特定供应商的最佳关系模式，有计划、高效地调配资源。
对不同层级供应商的管理重点在于几个方面：绩效评估、共担风险、沟通计划、参与沟通的人员级别、专有技术、合同类型、成本信息分享以及共同投资计划。
（1） 是否共同制定企业发展战略；供应商理解企业的发展战略，甚至从供应的角度为企业发展战略提出意见和建议，更利于双方的合作共赢。
（2） 是否共享关键资源如专利技术和专业人才、并共同投资；这种合作模式的关键是双方共同开发投资项目，共同投入技术、人才和资本，共担风险的同时为双方带来丰厚的投资回报。
（3） 参与关系管理的人员级别。一般来说，合作双方的关系应分为三个层级，即日常操作、关系发展以及企业高管。级别越高的供应商，参与关系维护的人员级别越高。比如战略型供应商，双方企业高管定期会面商谈业务发展。
级别越低的供应商，如一般型供应商，只有日常操作的人员如订单员和销售人员在负责订单的操作。
（4） 沟通频率及方式；不同层次的供应商在制定沟通计划时频率和方式不同。层次越高的供应商，越应该建立每日或每周的通报机制。
（5） 签署合同类型；层次越高的供应商一般合同签署的有效期越长，5-10年甚至更长期的合同，能给双方带来更稳定的心态，保障长期的收益和发展。
（6） 是否共享绩效管理评估机制；共享绩效管理评估机制的目的是让供应商更明确企业对供应商的要求，以及评分体系，更激励供应商的积极性和主动性。
供应商关系管理对采购人员的专业度要求更高，需要有全局观，既懂传统常规采购也懂战略采购，能熟练掌握各种分析模型和工具，利用这些工具对供应商的价值作深入的分析，同时需要持续投入大量时间。
因为难度高，见效慢，在国内仅有极少数的大型企业的采购部能实现真正意义上的供应商关系发展与管理。这一领域是采购职业未来的发展方向，值得花时间好好研究。