微软CEO：教练文化刷新即将没落的帝国
微软CEO：教练文化刷新即将没落的帝国
微软在萨提亚·纳德拉的带领下，通过建立教练文化实现了组织的全面转型。从一个面临重重挑战的科技巨头，到市值突破7000亿美元的行业领导者，微软的复兴之路为全球企业提供了宝贵的经验。本文将深入探讨微软如何通过三个关键环节——刷新组织、刷新团队、刷新管理者——实现文化的彻底转变。
现任微软公司CEO——萨提亚·纳德拉
萨提亚·纳德拉（Satya Nadella）生于1967年的海德拉巴德的Nizams市，并在印度的班加罗尔大学获得了电子和通信的工程学士学位，随后前往美国留学，在威斯康辛大学（University of Wisconsin-Milwaukee）攻读计算机硕士，后来在芝加哥大学攻读MBA。
2018年4月，入选《时代周刊》2018全球最具影响力人物榜单。现任微软公司CEO。
2019年9月，萨提亚·纳德拉被评为全球科技业最鼓舞人心的领导者，排名第三。2019年11月22日，名列2019《财富》年度商业人物榜单第1位。
软件巨头卷土重来
2014年，印度人萨提亚·纳德拉成为微软的第三任CEO。此前，他是微软云业务负责人。
在萨提亚上任CEO之前，微软的境况是：智能手机业务被苹果和Google绞杀；云计算业务是亚马逊主导的天下；Bing搜索在继续烧钱，份额不到6%；Win8是微软历史上被诟病最多的系统；Office被系统绑定，限制使用台数；微软市值处于低谷期，不足3000亿。人们对微软的固有印象是“即将没落的帝国”，垄断、衰落，封闭……
但这家软件巨头出人意料地卷土重来，2018年1月31日，微软市值达到7315.6亿美金。与四年前萨提亚上任时相比，微软市值翻了2.43倍。紧接着，5月30日，微软公司市值达到7490亿美元，超过了谷歌母公司Alphabet。
据此，甚至有人预测说，微软可能会是历史上第一个能超越万亿美金市值的公司。微软这样一家44岁已经步入中年的公司，能够在不惑之年取得万亿市值，迎来第二春，看上去好似非常轻松，却也让很多目光盯住互联网公司光环的人大跌眼镜……
创造如此辉煌的成绩，萨提亚究竟在微软做了什么？群智的教练学员李延，做为总部之外唯一的一名企业学习发展顾问，全程参与了微软重生的设计与落地工作，带领我们从萨提亚的自传《刷新：重新发现商业与未来》中，找到了这个问题的答案，萨提亚并不是带领微软转型，不是把过去的东西都扔了，而是刷新。
刷新前的风暴
当时作为微软的员工，大家普遍认为：自己聪明、优秀，是天选之子，是上帝派到人间送给大家的一个礼物，因此经常会告诉别人怎么去做，在他们看来自己的想法和设计无非是最好的，长此以往导致内部之间政治斗争达到了一定程度。
在最糟糕的时候，微软内部帮派林立，各部门负责人只想巩固自己的地盘，这让微软失去了创新领域竞争的机会。面对竞争对手，大家会产生恐惧感和嫉妒心，这让微软迷失自我，他的目光已经无法聚焦于自己内在，而是去关注于外面发生了什么。
科技行业就像美国职业橄榄球大联盟（NFL）的更衣室一样，充斥着各种昔日冠军。各家都迫切需要重振雄风。十年前，很多人可能都以为微软最终也会沦落至此。
真正的组织像是互相交叉的生态系统，在这样的生态系统中，牵一发而动全身。每个人已经不能处于在平静湖面上划船的状态，而是转变为激流勇进的状态。
在重重挑战迎面而来的情况下，微软开始关注到人的本身，由外向内看，只有将权利下放到基层，微软才能够生存。
2014年，萨提亚·纳德拉成为微软新任CEO 后给大家发了一封电子邮件，问了一个非常重要的教练式问题：如果这个世界上，微软公司不再存在，那么这个世界会失去什么？这个问题的核心在于清楚地知道微软是谁，能够给这个世界带来怎样独特的贡献。
如何将个人使命、潜力和公司连接在一起，是微软进行组织文化刷新和业务转型的关键要务。
萨提亚在《刷新》书中，从系统的层面总结了核心管理思想，即任何组织和个人，达到某个临界点时，都需要自我刷新。
- 刷新组织，澄清组织的使命和愿景
- 刷新团队, 运用团队教练落实领导力三原则
- 刷新管理者，转型教练型领导
在微软清晰的刷新变革路线图中，如何以建立教练文化为核心，落地经理层的行为期待是文化变革版图中重要的几块，我们可以看到企业教练的作用贯穿始终。
微软刷新企业文化 的三个关键环节
刷新组织，澄清组织的使命和愿景
萨提亚在接受访谈时被问到：做CEO后，最重要的工作是什么？他就说了两点，第一点是要在这个纷繁复杂的社会中找到自己的使命和身份。第二点是要清晰地表达出自己的身份和使命。
萨提亚《刷新》这本自传的副标题是“重新发现微软的灵魂”，萨提亚在书中这样描述使命与灵魂：
“一个公司的使命是它的灵魂的表述，公司的灵魂是什么？我说的不是宗教上的灵魂，而是指一种最自然的表露、内心的声音。我们必须要回答：这家公司是做什么的？我们为什么而存在？”
萨提亚重新定义了微软的使命：
“我们必须重新发现微软的灵魂，即我们独一无二的核心，我们必须拥抱只有微软才能带给世界的东西。在“移动为先、云为先”的世界里，微软是提供生产力和平台的专家。我们将赋能全球每一人、每一个组织，帮助他们成就不凡。”
赋能的定义是拥有信息、资源和权力，能够采取主动决策和行动，符合员工、客户和公司的最佳利益。
赋能的概念与微软的使命、文化愿景紧密相连，注重赋能为更横向和更低的组织重新分配权力创造了条件。通过赋能的角度来定义、发展和实施管理者的角色，指导管理者的行动，创造一种环境，使每个人都尽其所能地发挥自己的最大作用。
刷新团队, 运用团队教练落实领导力三原则
微软意识到：如果想要真正地服务到客户，那么需要换掉整个固化的思维方式。过去和客户谈事，是把客户叫到微软的办公室来。依旧觉得是天选之子，不愿意失败，如果这种心态不去改变，最后导致员工只会逃避风险。
微软必须将根深蒂固的“什么都知道（Know-it-all) ” 模式转变为成长性思维——组织中的每个人都对持续学习和冒险保持开放心态，“什么都学（Learn-it-all）”。
教练文化并不是一蹴而就的，这是一种动态的学习型文化。微软想要实现创新，持续为客户提供服务，那么他们的心态一定要有变化。在整个微软变革的过程中，关键要点是微软文化最底层的成长性思维。
所谓成长性思维，就是虽然不是这方面的专家，但是愿意和大家一起共同学习。作为管理者，也需要带着这样的思维模式，去开启每一天的工作，让员工看到管理层在率先做出改变。
在刷新企业文化的过程中，就算管理者有着专业的业务能力和经验储备，但是每个员工感知不到管理层的变化，那么大家会怀疑这种文化的真实性。
微软通过企业教练对团队进行引导和积极干预，从“由外向内看”和“由未来向现在看”两个维度，深入转变团队动力和思维模式，从问题模式进入创造模式，培养具备自我迭代成长的变革型团队，实现持久而积极的变化。
萨提亚在《刷新》中写到：“对于微软的领导者，我有三个期望，也可以说是三条领导原则。
第一，向共事的人传递明确信息。这是领导者每一天、每一分钟都要做的最基本的事情之一。要传递明确信息，你就必须综合分析复杂因素。领导者从内部和外部噪声中获取信息，在众多噪声中识别真实信号。我不想听到有人说谁是屋子里最聪明的人。我想听到的是他们运用他们的智慧，在团队内部建立起深刻的共识，并确定行动路线。
第二，领导者要产生能量，不仅在他们自己的团队中产生能量，而且在整个公司产生能量。仅仅将全部精力放在自己的部门是不够的。无论身处顺境还是逆境，领导者都要激励乐观主义、创造性、共同承诺和成长。在他们创建的环境中，每一个人都能发挥出最大潜力。他们建立的组织和团队，每一天都在进步。
第三，也是最后一点，找到取得成功和让事情发生的方式。这意味着推动人们参与他们所喜欢的和渴望去做的创新工作；在长期成功和短期胜利之间找到平衡；以及在寻求解决方案时要超越边界，要有全球化思维。
我喜欢这三条领导原则。我的核心信息是:微软的文化变革并不依赖于我个人，甚至也不依赖于和我最密切共事的那几位高层管理者。它依赖于公司中的每一个人，包括我们广大的中层经理，他们必须致力于让每一个人每一天都能取得进步。
刷新管理者，转型成为教练型领导者
经理们对员工体验有重大影响，但管理层和员工的看法受到现代环境的挑战，很多理念植根于制造时代。随着公司从垂直、纵向的组织转变为互联的横向，我们围绕管理的理念、语言和框架也必须不断发展。应对数字时代的组织挑战需要新的思维，要满足更了解情况、更互联的新型员工的需求。
以微软的销售团队为例，在旧模式中，客户以一份固定期限合同购买软件，一旦销售完成，就锁定了收入。云服务却是按使用量付费，仅在客户使用服务时才会产生收入。这样一来，销售团队就得采取一种新方式。
这是个巨大的转变，约有四万人不得不改变他们以往的工作方式。其中有三个重要因素。首先，员工必须改变旧有的工作模式，从傲慢的觉得自己无所不能的大咖变成无所不学的具有初学者心态的学习者，了解客户使用云服务的方式，以便鼓励他们更多地使用，以用户的需要为出发点，是挑战之一。
其次，为了让现有的销售人员能够集中精力吸引和留住客户，必须减去他们的一些职责，比如不再制定销售预测，内部评审会议减少了，包括一项称作年中评定的令人生畏的严酷考验——高级主管长时间“拷问”员工，员工则要像学生备考一样花大量时间做填鸭式的准备。如何在业绩的压力下，从命令-控制的管理风格，转型到赋能-合作创新的教练型管理方式是所有经理人面临的挑战之二。