领导者用权三大智慧：集权、分权、授权
领导者用权三大智慧：集权、分权、授权
领导者的权力运用智慧主要体现在集权、分权和授权三个方面。如何在不同情境下灵活运用这些权力，是每个领导者都需要掌握的重要技能。本文将详细探讨这三种权力运用方式的智慧和技巧。
集权
领导者的集权智慧，概括起来就是“谋之于众，断之于独”。
领导的决策活动分为决策前、决策中、决策后三个阶段，在什么阶段“谋之于众”，在什么阶段“断之于独”，是由领导智慧决定的。
“谋之于众”
- 决策之前谋之于众，调查民情，反应民意，从群众中吸取智慧，听取各类专家的意见，将各类咨询机构的作用充分发挥起来，建立民主科学的决策机制。
- 决策之后谋之于众，决策的实施阶段要通过耐心细致的协调，调动大家的积极性，与群众共同解决决策实施中的各种问题，形成“一帅掌舵，三军上阵”的局面。
“断之于独”
- 决策中要断之于独，也就是决策中的决策权一定要由一把手掌握，只可集中，不可分散，不能放权。
- 联想集团柳传志说：“我做决策时，总是尽可能多征求意见，而只与少数人商量，拍板就让我自己来。”
分权
领导者的分权智慧就是将整体领导活动加以分解，实行“分而治之”。分权不是放任，不是撒手不管，而是要“分而不散”。
分权是把整体领导活动的系统分为事前、事中、事后。
分权的智慧是抓两头放中间，事前和事后领导是重心，事中的领导活动分权给下属部门和机构，寻求的是目标、手段、过程和结果的统一。
“黑箱”操作——只管两头不管中间，是领导分权原理的要求，也是领导分权的智慧体现。
这也与控制论创始人维纳所指出的一样：所有的科学问题都可以作为闭盒，唯一研究它的途径就是利用它的输入和输出。
“两头”就是输入和输出，“中间”就是执行部门或执行者。
“只管两头”就是领导者只给执行部门输入决策指令和发动指令从而让他们贯彻决策，了解输出情况即执行结果。
“黑箱”分权智慧，一方面要求领导者必须把精力放在正确决策和比较执行结果和决策目标上；另一方面，也要求领导者必须从外部，即通过输入和输出来影响、推动“黑箱”运作。领导者操作好“黑箱”，就不会走入“日理万机，劳而无功”的误区，而是走上“不问琐事，无为而治”的正确领导道路。
授权
授权是一种各负其责的民主领导方式，与独裁式领导方式不同。
授权能够减轻领导负担，集中精力处理重大事项；能调动下属积极性，提升下属士气；加强团队建设，改善上下级关系；还能加快传递信息速度，提高工作效率；当然通过授权，也能发现人才，培养人才。
授权的理论基础
- 二八法则-帕累托法则：20%的权力产生80%的效能，80%的权力只能产生20%的效能。领导者应该将重要的少数和次要的多数分开，掌握那些只占少数的重要工作，就能获得大部分的成果，完全可以授权给下属去做那些众多琐碎的工作。
- 比较利益规律：比较利益理论表明：如果一个国家输出本国生产效率最高的产品，输入本国生产效率最低的产品，那么这个国家的财富就一定会增加。如果领导者将注意力集中在最有利于实现组织目标的工作上，而委派给下属去做其他工作，则会更大地贡献于组织。
- 二律背反定律：此理论意思是事物会向它的反面发展。激励机制和约束机制必须对称，授权是一种权力分工，通过集中和借助下属的智慧共同完成工作。在一定的监督下，下属有相当的自主权和行动权，按照二律背反的原理，必须建立授权约束机制以防止滥用权力。
领导者的授权，既要符合领导活动的规律，又要有利于实行有效的统率和指挥，因此必须要讲究授权的艺术。
用“艺术”来诠释授权，表明授权要讲究灵活性，随变化的环境和条件灵活运用相应方法和技巧。
能够将授权理论和授权技巧方法结合一起，融会贯通，灵活运用，便能取得理想的授权效果。在此分享几个授权的技巧：
视德能授权。领导者在授权之前，要仔细考察被授权者的思想意识、道德水准、性格特点，全面分析被授权者的能力，从德和能两个方面衡量他是否有能力承担所受职权。
明责授权。“为治有体，职责分明“。授之以权，负之以责，权责才能统一。放权给下属，让下属承担责任，可以增强下属的责任心，激发工作热情，发挥其才智能力。同时还可以保障权力不滥用，授权者能明白哪些该为，哪些不该为，哪些不能强为，哪些不能妄为。此外，明责授权的“责”需要建立一套制度和放权机制来规定严格的职责，以此传递责任并相互负责。
逐级授权。授权只能对直接下属，层层往下授。一个下级只从一个上级那里接受反派的职责和授予的权力，并只对这个上级负责，“一仆不伺二主”，否则，会造成职责和权力之间的矛盾。
充分授权。美国总统罗斯福说：一位最佳领导者是一位知人善任者，而在下属甘心从事于其职守时，领导者要有自我约束的力量，而不可随意插手干预。简单说,凡是你信任的人能代替你去做的事，永远不要自己去做。当你忙不过来时，要深思，可能你做了该下属做的事。
收敛的问题授权。收敛的问题指向的方向是向下，收敛的问题越研究越趋向于答案，越处理越指向基层，通过授权就可以解决；发散的问题，指向上，有的答案就在本领导层，解决问题的对策有的是在领导层的上级，甚至是上上级，这就不是授权能解决的了。
授控结合。授权也讲究一个“度”，过分授权，又会造成领导者失责失职，从而削弱领导。所以授权必须授中有控，授控结合，全程监控，跟踪监督，调控及时。要建立一个授权—控制—支持的内在机制。适度授权，只授可授之权和可控之权，这也是收敛的问题授权和授控结合的授权艺术的真谛。