价格战继续打，垂直整合还能继续赢？
价格战继续打，垂直整合还能继续赢？
2023年，秦PLUS全年销售45万辆，超过“双逸”约10万辆，首次摘下A级车年度桂冠。
开春后，价格战继续打。秦PLUS DM-i（参数丨图片）荣耀版、驱逐舰05荣耀版两款插混车型打响价格战第一枪，打出的“电比油低”宣传语，把去年还很响的“油电同价”送归历史，把“燃油车退市”的想象，再次推向高潮。
价格战还在进一步演化。
车企降价，压力直接传导至供应链。可以说，现代企业的竞争已不是单一企业之间的竞争，而是一个企业供应链与另一个的竞争。
传统等级明确的汽车供应商，Tier 1有成百个，Tier 2就会多到几百上千，Tier 3就更难估计了。而新能源产业链又伴随着大量的跨企业合作，新技术和新需求带来的网络重构，竞合关系模糊化，供应链图谱愈加复杂。
通用汽车前采购副总安德森说过，“采购有三个挑战：复杂度、复杂度，还是复杂度。”通用汽车在全球采购的零部件达到16万种。要使其生产线停下来，只需要缺一种零件就够了。
如此庞大的系统，“精密”且“脆弱”地运转着。丰田汽车仅2023年，就曾分别因地震、台风、订货系统故障因素停产过3次，更别提地缘政治引发国产替代需求，和其他全球性灰犀牛和黑天鹅事件。
基于此，还要再进行供应链的成本优化，难度buff叠满。那么，比亚迪、特斯拉能不断降价的法宝是什么？价格战下，其他车企又是如何跟进成本控制？垂直整合是良药苦口吗？零部件巨头怎么说？
垂直整合赢麻了？
过去一两年，中低端新车市场的定价权掌握在比亚迪和特斯拉的手里。
基于此，比亚迪前期没在智能化方面死磕，也不抠风阻和零百加速，不猛堆配置，不卷超快充覆盖面，只在确保成本控制下，一次次重新定义价格，以价取量，以量争利。
赚得盆满钵满。比亚迪预计，2023年业绩归属于上市公司股东的净利润290亿元～310亿元，同比增长74.46%～86.49%。此外，海豚投研数据显示，比亚迪2023三季度单车成本11.4万元，相比上季度环比下降0.9万元。
单车成本的下降，很重要的外部因素是上游电池原材料的降价。
电池级碳酸锂均价从年初的52.5万元/吨，一路降至年末的10.3万元/吨。上海钢联的最新数据显示，截至2024年2月23日，电池级碳酸锂价格均价报9.7万元/吨。
方正证券以比亚迪海豹车型标准版为例做过测算，当碳酸锂价格由50万元/吨下降到10万元/吨，单车将释放0.93万元的成本空间。
中国银行研究院研究员叶银丹表示，锂电池主要原料之一碳酸锂随着新增产能的逐步释放，未来几年价格还会继续回归。
外部因素很难左右，那么内部降本的王牌则是垂直整合。即向上游延伸，通过掌握供应链，进行多环节整合的发展模式，试图将每个环节的利润握到手中。
比亚迪垂直整合的能力有多强？瑞银证券研究部拆解比亚迪海豹，发现大概有75%的零部件由比亚迪自主生产。
比亚迪控制着电池、电机、汽车电子、模具、功率半导体等电车中成本最高的零部件制造，其旗下有弗迪动力、弗迪电池、弗迪视觉、弗迪科技、弗迪模具等零部件公司。如果说，比亚迪还有什么是自己不能造的，恐怕只有玻璃、钢铁和轮胎。
与此同时，瑞银将定位接近的海豹与Model 3对比后，发现前者的总体成本要比后者低15%左右。正是得益于零部件垂直整合以及规模化，海豹与欧洲的竞争对手比，具有约30%的成本优势。
同样痴迷于垂直整合的特斯拉，与比亚迪异曲同工。其一体压铸技术对车身零部件的整合，集中式电子电气架构对整车控制器和线束的整合，更是从研发层面直接降低车身复杂度，从根源上减少供应商数量，随时随地都在进行极致成本压缩。
由于比亚迪、特斯拉等车企，掌握1、2级零部件，甚至3、4级子零件的开发能力，所以对车辆设计的掌控感更强。
暴躁的马斯克直接把多个单独分散的铝合金零部件直接一体化压铸成一个，合计将前后底板的171个零件减少至2个。2015年，Model 3将80多个ECU，减少到20多个，线束长度从6公里，缩短至1.5公里。
马斯克曾说：“特斯拉的车，今天你买的这批，可能已经和昨天的不一样。”特斯拉高频的产品迭代加整车OTA更新，为车主带来了全新的用车体验。
但根据徐大全的观点，在两种情况下，做垂直整合有意义。
其一，需要打造特色的、市场没有的部件。比如当时没有一家供应商能够提供特斯拉圆柱电池，还有新的电子电气架构需要域控制器。所以，只能自己做。
2008年，特斯拉曾用超过7000节笔记本电脑电池组装成Roadster的电池包，因为主流汽车电池方案能量密度达不到要求。再如，当时Mobileye的黑盒方案限制软件开发和优化，特斯拉只能自己研发FSD芯片。
其二，保障供货。一家企业销量的增长缺乏预见性，但供应商可能负担不起为单一企业增加生产线，担心其销量支撑不起产量，没有信心收回投入，
当初，比亚迪做新能源车时，市场还处于萌芽阶段，国内的供应链还远没成熟。外部采购往往价格很高，比亚迪只能自己大包大揽地做。
但是，垂直整合必须结合规模效应，才能发挥更大威力。这也是为什么比亚迪和特斯拉对销量的追求非常激进。
因为，车型成本控制除了BOM（物料）成本，还有比例更大的开发成本等。一款车型80%的成本由开发设计决定，20%由BOM成本决定。因此，降低单车成本的加速器是规模效应。一辆车的研发成本、营销成本固定，销量越大，单车成本越低。
1936年，西奥多·莱特提出莱特定律，指某种产品的累计产量每增加一倍，成本就会下降一个恒定的百分比。其实，在汽车领域从1900年就遵循这一规律，产量每增加一倍，成本价格下降15%。
2023年，比亚迪全年销量达到302.4万辆，同比增长62%，正在推动着莱特定律疯狂向前。
垂直整合带来低成本，低成本利于走量，带来规模效应，规模效应又可以进一步拉低单车成本，增加产品的市场竞争力。
供应链「含血量」高，模仿需谨慎
垂直整合似乎在现阶段赢麻了，那么它适合所有车企吗？适合产业发展所有阶段吗？又有什么弊端呢？
徐大全认为，今天中国汽车公司对产业链的垂直整合是暂时的，未来可能也会剥离部分业务，以充分参与市场竞争。
随着产业链逐渐成熟，只内部供货的零部件公司没有充分参与到市场竞争中，并不利于做到质量最好，也不利于大规模摊薄研发和制造成本，保持价格优势。
剥离零部件业务在历史上并非个例。通用剥离零部件业务组建了德尔福，福特也剥离了伟世通。当德尔福从通用剥离出来以后发现，产品缺乏市场竞争力。经过几年的痛苦期，竞争力大大提高了。
垂直整合产生的成本压缩，本质上是将部分外部供应链上的利润收归车企，内化的零部件业务那部分，是否真正具有低成本、高性能、高质量的市场竞争力，则不一定。
有数据显示，弗迪长沙的动力电池工厂单条产线每天生产1.3万～1.4万个电芯，而宁德时代单条产线的电芯生产能力是3万个。内部人调侃称：“弗迪电池由一流的外购件，二流的工程师和三流的自研件组成。”
王传福曾因内部供应商效率太低，三次裁撤车漆、内饰、座椅等垂直整合业务。2020年开始，比亚迪已经开始寻求弗迪系外供，参与市场竞争，增强竞争力。不过进展并不算太大。
2021年比亚迪调整了对内部供应商的质量和技术评审机制。“内购流程和外购一样严格。”一位比亚迪工程师称。
特斯拉承担的，则是做证明题带来的“试错”与时间成本。例如，不断跳票，已经是特斯拉的基本操作。
如果说，真金白银的损失，还能够支付得起。但有些时候，也是关乎企业命运“九死一生”的豪赌。结束爆发期的特斯拉，也正在寻求与供应商合作，一起承担技术突破带来的沉没成本。
垂直整合耗资巨大，极重资产投入，在前期承担着巨大的风险，规模不大的公司资金也很难到位。就比亚迪而言，仅仅2023年三季度，比亚迪的研发费用就达到111亿元，大幅超出市场预期的67.8亿元。
如下图所示，本质上，垂直整合是将一部分外部分工和市场竞争纳入企业内部。可能带来的另一个问题是，如果企业内部管理能力跟不上，组织将会变得臃肿且低效。
销量差时，极重的资产就会成为拖垮企业的负担。所以，比亚迪非常需要市场规模。垂直整合带来的困境也让更多的车企，采用更开放的供应链采购模式。
「抠厂厂长」李想的思考是，怎样平衡好有限的资源、更高的效率和竞争优势。如果自己做不能提升体验，成本也不会比第三方低，那么自制没意义。所以，基于此思考类推，理想不自制电池，尽管这件事特斯拉和比亚迪都在做。
外采模式中，车企采购的惯用压价方式是引入多个供应商。谁给更低的价格，谁就拿更多的份额。比如，吉利一个零部件最多储备的供应商点位高达8个，供应商之间为了争夺份额，就会在降低成本方面下苦功。
比亚迪虽然有成熟的自研自制体系，但据前文的数据看，它还有一定比例的外部供应商。比亚迪既是供应商的甲方，同时也是竞争对手。这一点确保了供应商的饥饿感。
不过，供应商多了，也可能产生副作用，可能不仅没能帮助公司降低成本，反而会在各个节点中产生腐败，以及产生管理混乱的现象。
事实上，除了引进多家供应商引导竞争，也有选择与供应商“共赢”的车企。比较典型的两家企业是特斯拉和理想。他们并不依赖竞价来降低成本，甚至还会帮助供应商改善工艺、管理产线。主机厂基于此以争取成为供应商的头部客户来获得价格的倾斜。
理想曾在疫情期间，尝过甜头。一家供应商每年从理想汽车一个客户那儿获得数十亿的收入，疫情时，这家供应商甚至切掉丰田、大众的资源，也要保证理想的供应。尤其一些国产化替代方案，用最贴身的服务换得成长机会。
从供应链维度看，汽车竞争是一场明牌战，一种难度更高的竞争。每种供应链方式都有其优劣势，看你怎么选。
徐大全揭露了汽车供应链行业透明的利润率与竞争规则。“零部件行业通过大规模量产最终取得一些微薄利润。”
一般来说，主机厂与供应商谈价格，是第一年价格，再附加每年降一定幅度的条件。过去一般是3%～5%。但去年、今年提出的降价幅度变得非常夸张。
去年车企打价格战，博世收到的平均降价要求是15%。徐大全透露，2024年压力可能更大。“现在大多数客户跟我们谈，要求都是降价20%，那我们就关门了。不做可能结果比降20%还要好。”
在过去十年，作为供应商巨头，博世每年的利润率不超过5%。2023年，全球收入前十的汽车零部件供应商，利润率最高不到8%。
徐大全坦言，博世没有一块壁垒，市场份额高是因为质量或者产品性能。建一条生产线投入几个亿，但这并不意味着实质性的技术壁垒，问题是经营模式、生产制造体系、研发体系能不能长期支撑它运转。其实这个案例同样也能印证，垂直整合，主机厂零部件业务大包大揽的风险。
有一种说法，比亚迪一款产品的开发，60%来自公开文献，30%来自现成样品，真正的创新可能只有5%。它的创新来自于非专利技术的组合创新。
徐大全判断，2024年，市场会有微增长，可能是生产侧增长100万辆，这100万辆主要增加在出海，国内市场增长的可能性不大。
而汽车厂商数量显然太多，产能已经过剩。海平面上是车企在市场的血刃战，海平面下是供应链大大小小企业的痛苦涅槃。
市场血战的答案，很多都藏在供应链里。这让人想到擅长供应链制胜的小米，但汽车的江湖留给小米汽车发挥的空间不多了，汽车圈一直有人在做同样的事儿。