领导力修炼手册：一流的领导者往往最善于接受反馈
领导力修炼手册：一流的领导者往往最善于接受反馈
最优秀的领导者，往往都最善于倾听，并且愿意主动了解各种反馈意见。获取可以采纳并以此行动的反馈是一种技能，而表现优秀者之所以出类拔萃，很大程度上是因为他们从未停下磨练该技能的步伐。
在与《绝对坦率》（Radical Candor）一书作者基姆·斯科特（Kim Scott）及其他数十名企业高管围炉谈话后，人们开始注意到一个规律：尽管他们有着丰富的公开演讲经验，但他们仍然会在活动结束后询问有关反馈意见。这表明，最优秀的领导者，往往都最善于倾听，并且愿意主动了解各种反馈意见。
事实上，获取可以采纳并以此行动的反馈是一种技能，而表现优秀者之所以出类拔萃，很大程度上是因为他们从未停下磨练该技能的步伐。然而，不幸的是，这却是一个几乎无人知晓的秘密。很多建议都在关注如何更好地给他人提出反馈，但人们却很少关注如何获取对自己有用的反馈——即便那样做会让我们受益最大。特别值得一提的是，对于为数不多的反馈，我们也经常在无意中抱有心怀戒备或充耳不闻的抵触态度。
了解别人对你的看法，可以对你的人生起着重大影响。要想快速实现职场晋升，并且成为受人用户的领导者，这也是非常最核心的因素之一。相反，错失这份“情报”，这将在无形中不断地对你的职业发展造成潜在的不良影响。对于新的职位机会或特别任务，你可能会直接被领导忽略，甚至都不知道为什么，也永远没有机会通过事实来证明自己可以做得更好。
当某人担任产品主管的时候，工程总监曾告诉他，团队成员虽然表面上赞同他在产品功能方面的设想，但实际上他们并不认可他的方案。这个消息让他感到很惊讶，因为在团队会议上，他真的以为每个人都赞同他的想法。但当他深入探究团队成员的真实反馈后，他才发现工程总监说的是对的。
团队成员之所以不认可他的方案，是因为他没有跟他们分享该设想背后的思考过程。那一刻就是他的“啊哈”时刻。于是，他尝试改变方法。首先，他和团队成员确认了待解决的问题，然后再和他们分享他的想法，同时说明他提出这一想法的具体过程和实现途径。在这个过程中，他也主动询问团队成员的意见。最终，整个团队在这一想法上面都能获得一种所属感，他也如愿成为大家心目中的理想领导者。
工程总监给他的反馈，最后也对他的职场生涯产生了重要意义。如果没有获得该反馈，他可能还会继续延用原来的方法，这势必会造成更多的项目问题，甚至还会造成团队不合。相反，他改变了让团队成员理解并认可个人想法的方法。他也开始转变，并认识到，学会影响利益相关者是一项重要并且可以习得的技能。从那时起，他提出的每一个想法，都更容易被团队认可接受，并且也更容易贯彻执行下去。这一前一后的天壤之别，他再怎么夸张描述都不过分。
是否能主动倾听并接受他人反馈，将对一个人的职业发展生涯起到决定性的改变作用。具体而言，它主要体现在两个方面：
反馈是了解自身盲点的唯一途径。每个人都有盲点；而表现最佳者与普通人的区别，就在于如何认识和管理这些盲点。
同事在内心里已经形成了针对个人的反馈，只不过他们没有大声说出来。他们可能会想：“萨拉（Sarah）不应该在开会时不停说‘呃’或者‘要命’！我又要跟迈克一起共事，他从来没有按时向我交付工作！” 或者“又来了，我压根不明白这个人在说些什么。”他们内心的真实感受，实际上可以转化为宝贵的洞见，但前提是要让他们大声说出来。
不幸的是，人们通常不会主动提出这种反馈，除非在绩效评估过程中必须提出这些内容。事实上，他们甚至会主动避免提出反馈，因为这会让他们感到不适。他们担心自己给出的反馈可能让人感觉很不礼貌，或者你会因此生他们的气，又或者担心自己没有资格给你提出反馈。他们感到左右为难，并且擅于为自己的沉默找借口：
“这种事轮不到我来告诉他们。”
“我以后会有时间告诉他们的。”
“我提供的信息足够他们认识我的反馈了。”
“我已经给他们提供了够多的反馈了，言多必失，我可不想惹恼他们。”
“我不擅长提供反馈，而且如果我说错话，那最后倒霉的还是我。”
要想打破这种恐惧和不适心理，个人必须变得更加积极主动，不要对反馈说“不”。在这篇文章中，将深入介绍主动倾听并接受他人反馈的“两步走”策略。首先，要学会管理听到他人反馈时的本能反应，才能更好地接受他人意见；其次，需要懂得引导并鼓励他人给予反馈，才有可能收到更多的高质量反馈。
学习管理本能反应
当大多数人听到“我能提一些反馈吗？”时，都会本能地表现出一种抗拒心理。人们开始以一种紧张的心态，来面对他人的尖刻反馈，这些反馈可能会让人产生严重的自我怀疑，例如：我不是一个强有力的领导者，我没有战略性，我还不够优秀。在这种状态下，人们会开始变得紧张起来。一旦其他人察觉到你的紧张，他们可能就会选择闭口不言。
相比之下，能够主动倾听并接受他人反馈的人却对此有着截然不同的心态。他们渴望听到反馈，也希望让身边的人了解他们的想法。他们能做到让自己抛开内心恐惧，热情回应他人反馈。获得反馈后，他们也不会表现出紧张心理，因为他们真的想学得更多、变得更好。有些领导者一听到建设性的反馈就暴跳如雷，有些则会认真倾听，这二者的区别应该都非常清楚。
某人在职业生涯中，遇到一位上司，他意识到，他不擅长与团队沟通事业愿景和努力方向。对此，他的做法是，欣然接受大家的反馈意见，并积极地寻求职业教练的咨询与辅导，进而让自己成为一名更好的沟通者和领导者。他的一举一动，也都让团队看在眼里。
要做到主动倾听并接受他人反馈，个人必须要学会管理自己的抗拒心理，这是许多人在听到别人的反馈时的本能反应。如果你无法冷静对待他人的反馈，那么同事们就会倍感沮丧，有的情况下，甚至还会让他们感到更加不舒服。这将大大降低他们以后与你分享内心想法的机率。此外，这也意味着，他们可能也不会愿意去倾听你的想法，甚至也不会重新去评估你在某件事情上是否真的犯了错。
要管理你的本能反应，可以尝试以下几种方法：
重新定义他人反馈，把反馈视作成长机会
人们都有不完美之处。但人与人之间之所以存在差别，就在于彼此管理自身不完美的方式。无论是什么反馈内容，或者是谁提出的反馈，优秀人士总是会把所有反馈都视作成长机会。即便他们完全不认同该反馈，甚至是面对他们并不尊重或钦佩的反馈者，他们仍然可以从他人的反馈内容获得收获。
所有反馈都是好的反馈。但这并不意味着，别人反馈什么，就必须百分百地言听计从。相反，应该仔细思考每一条反馈信息，并验证其是否合理。有时候，即使是再不公正的反馈，可能也有一定的道理。如果能够鉴别这些内容并从容应对，那么，相比那些内心脆弱、不堪一击的人，进步自然就更快。所以，每当你收到反馈时，都要扪心自问：“万一这个反馈是真的呢？”
例如，一位同事曾告诉某人，在一次大会上他表现得“咄咄逼人”。这让他很受伤。因为他一直都在致力于创造一种友好、协作的工作环境，他也从来不希望让任何人感到紧张不安。与此同时，他认为同事的反馈存在一定的偏见，因为有另一位男同事也展现出了和他类似的行为，但给反馈的那位同事反而却赞扬了他的方法。因此，他需要巧妙应对这一情况。
他是这样处理的：首先，他对给反馈的同事表示了感谢，并重申了想与他保持友好合作的基本事实。然后，他向他询问，在沟通过程中有哪些方面让他感到不适。由此，可以更好地了解别人是如何看待行为的。除此之外，他还跟这位同事分享了他的感受。他告诉他，他认为反馈可能带有偏见，并冷静地举例说明了观察到的“厚此薄彼”的情况。相信，他们俩都从这次交谈中获得了一些收获。
对待反馈，心怀善意，报以感激
永远提醒自己：反馈者往往承担着袒露心声的风险。然而，很多人都无法体面地接受他人的反馈意见。在获得他人反馈后，应该心怀善意，报以感激，感谢他们愿意承担对你说实话背后的风险。他们希望你能获得成功，并且在努力帮助你成长。
除了在当下报以感激之外，更重要的是，在事情过后还要再次感谢他们。例如，在会议结束后，给他们发送一条消息：“非常感谢你给我的反馈意见。它很有价值，也是迫切希望提高的方面。知道给别人提出反馈其实并不容易，所以真的表示感谢。”再次表达感谢之意，就更能说明是真心感谢他们给你提出的反馈，他们也会因此养成定期向你提出反馈意见的习惯。
通过提问来避免陷入防御心态
当听到强硬的反馈意见时，本能反应是立刻插话并为行为辩解。例如，曾经有一次，某人的上司说他应该更加努力，从而确保项目能按时交付。他迅速回应说，他做到了兼顾各方各面，但营销团队却未按时交付。
事实证明，展现出的防御心态效果并不好。为此，上司不但开始质疑领导力，而且在后来给提出反馈意见时，都会有所保留。本能反应是防御，而你则可能是找借口，甚至是充耳不闻。但是，应该扪心自问：“我真的希望因为这种防御心态而阻碍发展吗？”所以，不应该向恐惧妥协，相反，要学会利用自己的好奇心，并通过提问的方式来了解更多信息。提出问题，不但能收获关于对方的宝贵洞见，而且还能了解他们到底在传达什么信息。
对他人反馈的最初反应，是一种本能的防御反应，但不能由它支配。人们普遍对自身能力都抱有恐惧心理，而防御反应正是受这种恐惧驱动，而恐惧只会极大地扭曲对他人反馈的理解。当同事说“这个设计并没有解决客户的问题”时，可能会理解为“是一个糟糕的设计师。”当他们说“需要有策略地优先处理团队任务”，可能会理解为“做得很不好，经理觉得无能。”
提出好的问题，将帮助走出恐惧的扭曲力场。它可以更准确而深刻地理解信息。在沟通过程中，可以当场立即向对方提出问题，从而远离恐惧，并获取更为准确且有价值的信息。具体而言，可以参考以下问题：
- 说存在这种行为，能举个例子吗？
- 为了确保正确地理解意思，说的就是这个意思吗？
- 说的“很好”或“非常好”，能分别举个例子吗？
- 谁擅长于这个方面？
- 期待在哪个方面提高10%？
- 这将如何影响对你整体表现的评价？
- 如果是你，首先要改变的是什么？
提出这些问题，能争取时间冷静下来，帮助理清思绪，从而更好地理解他人的反馈。
收到反馈后一定要反思
抵制反击的冲动。相反，对提出反馈者表示感谢，并找时间认真反思。一旦理清思绪过后，可以决定如何回应，并评估是否认可该反馈。此外，还应该进一步跟提出反馈者分享反思结果。
即使不认同他人的反馈，这也可能是一个改善与他人建立联系或开展沟通的好机会。可以向自己提出以下问题：
- 反馈的哪一部分是有道理的？
- 是否见过其他人犯过这一错误？
- 不认同该反馈的哪一方面？能用精准的语言表达观点吗？
再回顾上面提到的例子。当上司说应该为了确保项目按时交付而更加努力后，花了些时间来认真反思，并意识到其实应该跟营销团队负责人定期沟通工作进度，这样才能确保项目按时交付。职责，就是确保项目能够持续推进，并为此扫清一切可能存在的阻碍。
后来，在跟上司的一对一谈话中分享了反思内容，让他也更清晰地看到错误所在，但同时，也让他更清晰地看到为团队所做的贡献。如果当时不认同上司的反馈意见，仍然会展开反思，进一步了解相关内容。在那种情况下，可能会解释观点（理想情况下，会提供必要的文件，从而支撑观点），同时解释为什么认为观点不完全正确。这也将是一个增进彼此友好沟通的好机会。
引导并鼓励给予反馈
通常，当主动向他人寻求反馈时，只会听到“你做得挺好！”或“我想不出有什么不足之处”。但这并不会告诉到底怎样才能变得更好。
为了获取事实真相，需要做的，不仅仅是主动寻求他人的反馈意见，而是要消除大家不敢说实话的所有阻碍因素。通常，最主要的阻碍因素包括：一）人们心里害怕提出不好的反馈；二）他们不确定如何措辞；三）他们对其反馈是否有用而感到内心不安。
为了主动让他人提出最真实的反馈意见，可以尝试以下几种方法：
将问题具体化
建议不要提一些模糊的问题，比如“你有什么反馈给我吗？”或者“我怎样才能改进呢？”相反，应该提一些具体的问题，这样才有可能发掘出真正有建设性的反馈内容。提出更具体的问题，可以降低他人在帮你实现进步时所承受的心理负担。能问出具体问题，这也能向他们说明，已经认定自身存在某种潜在问题，那么他人也会更加开诚布公地分享其看法。
反馈的质量，取决于提问的质量。例如，某位领导者，在图片社交分享网站Pinterest担任工程经理，她曾向团队提出这样的问题：“我可以做哪一件事情来支持你的工作？”通过这一问题，就主动地创造了一个机会，让自己的团队成员和其他部门的负责人都坦诚分享其需求。单单从这一个问题中，就充分了解了需要关注的具体事项。
- 我怎样才能超出预期呢？
- 如何让计划交付的内容再提升10%的质量？
- 怎样能让你“爱上”它，而不仅仅是“喜欢”它？
- 开会时，是不是说了太多次“喜欢”一词？
- 上次开会时，即使不赞同团队的意见，是否愿意和大家分享观点？
最后，有一个关于反馈的秘诀：当利益相关者不愿诚实提出反馈时，可以请他们打分：在0到5分的基础上，愿意给表现或想法打几分？事实上，他们很少给5分。然后，就会进一步追问，应该做出哪些改变才能获得他们打出的5分？
这种方法可以有效地解除他人的疑虑，并可以向人们重申渴望改进的决心。于是，人们便有了指导的动力。例如，曾让一位下属针对为其安排的工作而打分。当他给出3分后，意识到并没有为他设定明确的期望。于是，在接下来的工作中，会向他更具体地描述怎样才算成功地完成任务。
将“反馈”一词改为“建议”
“反馈”是一个具有误导性的词语。当你请求他人提出“反馈”时，不仅你自己会感到紧张，就连对方也会感到紧张。相比之下，将“反馈”一词改为“建议”，则更具有吸引力，同时也能表明非常重视建议。与其说“想做得更好，能给一些反馈吗？”不如说：“对你如何改进这一问题有什么建议吗？”通过这样的问题，可以收获建设性的反馈内容，但对于提出反馈者而言，这一过程却让人更加舒适。
该一策略适用于各个层级的利益相关者。只不过，无论用的“反馈”还是“建议”，都丝毫不会影响上司在提出反馈时的心理状态。
让大家倾情投入
团队渴望帮助成功。因此，要确保的是，他们能够轻松帮到，并向他们证明真的会听取反馈，并采取必要的行动。这一点很重要，因为通常情况下，大多数人要么无法坚持改善相关行为，要么不会跟他人分享所获得反馈的积极影响。
为了有所改变，首先让大家知道，希望在哪些领域有所改变。然后，在采取行动之前，寻求反馈。这种做法，可以吸引他们来关注希望改进的领域，同时打消给你提出反馈时的顾虑。例如，可以对同事说：“在接下来的一对一谈话中，希望听到关于我们目前合作情况的反馈，”或者“听了在全员大会上的发言后，能否针对沟通技巧提出一些反馈？”
最后，将这些反馈内容落实到具体的行动计划上，向提出反馈者证明，认真对待他们的反馈。经常会使用以下这个模板，来可视化呈现使用的方法：
将自己的行动计划以书面形式记录下来，不仅可以真正地对进步负责任，而且也可以表明在认真对待他人为提出的反馈。当你分享更多细节内容，向大家展示希望改进的领域，并通过具体的行动计划来做出改变的话，人们就会更加支持，希望获得成功，并愿意一起庆祝胜利。
写在最后
之所以希望接受他人的反馈，主要有两方面原因。首先，反馈是了解自身盲点的唯一途径。其次，同事在内心里已经形成了有效的反馈，只不过他们没有大声说出来，而原因就在于没有问他们。
要做到善于接受他人反馈，需要采取以下“两步走”策略：
第一步：学习管理本能反应
- 方法1：重新定义他人反馈，把反馈视作成长机会
- 方法2：对待反馈，心怀善意，报以感激
- 方法3：通过提问来避免陷入防御心态
- 方法4：收到反馈后一定要反思
第二步：引导并鼓励给予反馈
- 方法1：将问题具体化
- 方法2：将“反馈”一词改为“建议”
- 方法3：让大家倾情投入
当练习这些技巧时，应该为同事们创造一个友好的空间，以便他们提出最坦诚的反馈。获取的实用反馈，将有助于不断进步。因此，可以加速职业发展，并与他人建立更加稳固的人际关系。此外，由于获得机会提前改进不足，让自己不断进步，在面对绩效评估时，也不会感到过于紧张，或经历过大的压力。最重要的一点是，大家都愿意一起共事，因为他们知道，不但渴望成长，而且永远都会竭尽全力最好本职工作。