商业模式是什么？用Airbnb看懂商业模式九宫格、找出企业价值
商业模式是什么？用Airbnb看懂商业模式九宫格、找出企业价值
商业模式是描述组织如何创造、传递及获取价值的手段与方法。商业模式九宫格以价值、需求、供给、财务4大面向构成，通过9个要素系统化地解释企业的盈利逻辑。
商业模式（Business Model）是什么？商业模式九宫格是谁设计的？
亚历山大·奥斯特瓦尔德（Alexander Osterwalder）在洛桑大学高等商学院（HEC Lausanne）攻读博士时，和信息管理系教授伊夫·皮纽赫（Yves Pigneur）共同设计出“商业模式图”（Business Model Canvas）。他们将厚厚的商业计划书浓缩成表格，让人们用“一张纸”全盘检视公司的运营体系，不但能帮助企业思考盈利方式，也方便对外沟通说服。他们将这个思考工具整理成《获利世代》，甫出版就登上畅销排行榜，并被《快速企业》（Fast Company）杂志选为2010年度好书。
《获利世代》强调，成功的商业模式，都有明确且符合客户需求的价值主张，为客户提供价值。然而，这个经营者朗朗上口的法则到底该怎么落实？又要如何和商业模式完美融合？以下整理出设计商业模式九宫格的9大关键要素及需要思考的问题：
商业模式关键要素 1. 目标客层（Customer Segments, CS）
“客户是所有商业模式的心脏。”《获利世代》开宗明义点出客户的重要性，相信不用看这本书，你也听过“客户第一”这句名言。不过，你的“客户”是谁？这群体目标客群是做什么行业的？习惯在什么时候消费？喜欢在哪里购买你的产品或服务？他是一人购物吗？是为自己还是家人消费呢？
只有先决定“要服务谁，又要忽视哪些客层”，才能让资源达到最有效率的运用，《获利世代》将目标客层分为4种市场形态：
大众市场（mass market）：消费性电子产品公司通常将目标客群锁定在这一块市场，这些客户的需求和问题大致相同，无需做出差异化服务。iPhone推出之际，就是针对所有需要智能手机的客户，在一样的通路、提供相同的产品。
利基市场（niche market）：迎合需求明确而特定的一群人，从产品和服务提供的价值主张、销售通路、客户关系都为目标客群量身打造。比如，许多汽车零件制造商为汽车品牌大厂特制规格和流程，满足采购需求。
区隔化市场（segmented market）：你可以同时服务两种以上、性质接近的客户，针对各自的需求，提供不同的服务。许多银行的理财服务区域，除了处理一般客户的定存、基金、保险业务，还设有隐秘的VIP室，专为资金水位较高的富裕客户，提供更私人、更细致的财务分配建议。
多元化市场（diversified market）：目的在服务两种以上、属性完全不同的客户。亚马逊（Amazon）在累积多年为“一般消费者”提供网络购物服务的经验和技术（信息处理、软件开发、数据存储等）后，自2006年起开始将服务对象扩展到需要“网络存储空间的企业”，让初创企业无需购买设备，直接付出低廉的价格，就能享有云计算（cloud computing）服务。
企业客户和消费者看似毫不相关，却同属于亚马逊的业务范畴。
无论你选择攻入哪一个市场，都要不断自问，“你打算为谁创造价值？谁才是你最重要的客户？”然后描述客户的需求、行为和态度，让他们轮廓更明确。
商业模式关键要素 2. 价值主张（Value Propositions, VP）
锁定目标客群后，就要厘清产品或服务的“价值主张”。价值主张不只是产品和服务，还包含背后想满足目标客群什么需求、解决哪些令人困扰的痛点，让客户为了这些“价值”，不想离开你。
每个价值主张都会包含一种产品或服务，去迎合某一个目标客层的需要。比如，出租超级跑车服务，是为了让无法购买超跑的人，也能享受急速驰骋的快感，这份“我也可以开超级跑车”的虚荣感或尊荣感，就是出租服务的“价值”。
价值主张可以说是企业生存的核心，必须不断尝试、调整和摸索。
商业模式关键要素 3. 通路（Channels, CH）
在商业模式图里，通路不只是“销售管道”，还包括传达价值主张的“接触点”。除了思考该“在哪里”和目标客群接触，还要思考“如何”接触目标客群。是“派员驻点解说”比较好，还是让客户自行选购、再拿去结账的“自助式服务”，大家才愿意买单？应该自己开店吗？还是把货批给零售商上架销售？
《获利世代》将这一连串问题收敛为“认知→评价→购买→传递→售后服务”的营销流程，供你推敲如何和目标客群沟通、接触，才能传达价值主张：
认知（awareness）：怎么做才能提高客户对公司产品或服务的认识？比如看板宣传物。
评价（evaluation）：如何协助客户对公司价值主张产生正面印象？试用是常见做法。
购买（purchase）：怎么让客户购买特定的产品和服务？可能会有店内限时折扣，驱动客户马上进行消费。
传递（delivery）：公司的价值主张如何传递给客户？或许可以在结账时，让店员补充说明新产品活动。
售后（after sales）：客户消费后，可以取得哪些售后服务？比如维修、保养，或是同类商品推荐等。
商业模式关键要素 4. 客户关系（Customer Relationships, CR）
如何争取新客户、维系老客户？要有不间断的客源、提高营业额，还要妥善经营客户关系。你可以视公司可负担的成本多寡及不同目标客群的需求而定，决定要和客户维持多紧密的距离。
如果你锁定的目标客群不怕麻烦、喜欢省钱，就可以考虑采用“自助式服务”，降低公司成本，再用相对便宜的价格回馈给客户。比如采用自助式加油服务，降低人事成本，再以较低的油价吸引客人。相反地，当目标客层需要紧密、贴心的服务，就要派驻专员提供“一对一协助”，比如精品酒店的私人管家。
商业模式关键要素 5. 收益流（Revenue Streams, R）
目标客群为什么付费？如何付费？会带进多少收益？“如果客户是商业模式的心脏，那收益流就是动脉。”《获利世代》写道。
除了“一手交钱、一手交货”，书中也建议，你应该思考怎么让客户“持续性付费”，延续和扩大每个客户对利润的贡献。常见的收益流有以下4种：
使用费：客户使用特定服务产生的费用。比如电信业者按客户通话时间长短计费，当超过套餐方案优惠的分钟数，就要额外付费。
订购、会员费：销售某种服务的持续使用权。比如线上音乐串流平台采用月费制，会员每月可以无限收听。
租赁费：房屋出租是最典型的例子，出租者有持续性收益流，租户则不用负担全部成本就享有使用权。
授权费：专利和知识产权无需被商品化，就可以获得收益。技术和媒体产业尤其常见，将研发专利、版权限外开放，收取一定费用。
做生意开门第一件事：先决定你要服务谁
商业模式九宫格：右半部的5个关键要素说明
商业模式关键要素 6. 关键资源（Key Resources, KR）
你可以把所有关键资源视为商业模式的重要“零件”，供你用以创造客户满意的价值。不同形态的商业模式，需要的关键资源不同，书中将关键资源分为4种：
实体资源（physical）：制造设备、建筑物、车辆等实体资产。比如，沃尔玛（Wal-Mart）要实现“帮客户省钱”和“一站式购足”的价值主张，就必须建置大型零售店面和仓储系统。
智慧资源（intellectual）：指无形资产，比如品牌、专业知识、专利和版权、客户数据库等。对微软（Microsoft）和高通（Qualcomm）这类科技和网络产业来说，软硬件的设计专利格外重要。
人力资源（human）：在知识型产业和创意产业，比如麦肯锡咨询公司（McKinsey & Company）或奥美广告，公司竞争力高低取决于聘用的人才素质。
财务资源（financial）：有些商业模式把现金水位、信贷额度、发放股票选择权当作核心竞争力。电信设备制造商爱立信（Ericsson）就是通过向银行借贷，累积大量现金，再把钱借给客户采购设备，提高客户购买意愿和忠诚度。
商业模式关键要素 7. 关键活动（Key Activities, KA）
为了使企业经营成功，创造价值主张、维系客户关系、提升收益一定要执行的活动。
和关键资源一样，不同形态的商业模式，需要不同的关键活动。这些活动通常和价值主张有密切关系。书中将关键活动分为3种形式：
生产：制造业的关键活动就是设计、制造、传递一批数量可观或高品质的产品。
解决问题：针对个别客户的特定问题，提出新的解决方案，咨询和医院都属于这一类型。要完成这一关键活动，企业内部还需要进行知识管理、经验传承、在职训练等活动。
平台/网络：有些公司的商业模式是成为两种目标客群的中介点，其关键活动就和搭建平台、建立网络有关。比如，Visa卡是零售商、消费者与银行之间的交易平台，因此企业要负责平台管理、提供服务、推广平台等活动。
商业模式关键要素 8. 关键合作伙伴（Key Partnership, KP）
确认所拥有的资源和所需执行的关键活动后，要评估企业内部是否有合适、足够的人员来完成。你可能无法做到的事，或是由你来做并不划算的事，都应寻求关键合作伙伴的支持，取得最高效益。一般而言，公司结盟不外乎这3种目的：
取得规模经济：公司没有必要所有活动都靠自己执行，如果有第三方可以用更低的成本、更高的效率完成，不妨和他们结盟。品牌商寻求代工厂帮忙制造，就是借助代工厂专责生产、靠大量制造降低成本的优势。
降低风险和不确定性：为了避免研发失利，科技厂商会和竞争对手形成策略联盟，共同投资开发新技术和规格，分担风险。当技术发展完成，再由各公司制成自家产品，销售上仍然互相竞争。
取得特定资源和活动：个人电脑制造商专注制造硬件，再去向微软等软件开发商取得操作系统授权，这些开发商就是公司的关键合作伙伴。
商业模式关键要素 9. 成本结构（Cost Structure, C）
定义完关键资源、关键活动和关键合作伙伴后，你就会比较容易计算出必须的花费。一般而言，成本可以分为固定成本和变动成本。固定成本是指不论商品或服务的多寡，都一定会出现的成本，比如机器设备和店面租金等；变动成本则随着生产量而变动，包含制造材料费和员工薪资。
在计算成本后，你可以进一步思考，你的产品要以成本导向为诉求，尽可能降低成本，还是以价值导向为诉求，提供高价值？
成本导向：尽可能压低成本，提供最低廉的价格，吸引客户上门。西南航空、香草航空、台湾虎航等廉价航空，就是典型靠低成本运作的商业模式。
价值导向：有些公司把焦点放在价值创造，以高度个性化服务，带给客户最好的体验。比如精品酒店的豪华设备和专属管家就不是考虑降低成本，而是全力提高价值。
盘点资源、找对合作伙伴，架构获利的基础建设
商业模式九宫格：左半部的4个关键要素说明
用Airbnb案例看懂商业模式九宫格！9大要素分析Airbnb的商机
2008年，创始人之一的布莱恩·切斯基（Brian Chesky）辞掉洛杉矶的工作到旧金山和乔·盖比亚（Joe Gebbia）租屋同住，想在此地谋生。不过，两人很快就发现，在这个新城市生活，连付房租都很困难。
他们正好赶上设计师协会的活动。“不如提供床位给参加的设计师！”突如其来的灵感，促使他们找了几张气垫床、快速搭建网站对外公告，竟然就招来3个“客户”，顺利补贴房租。
两人隐约察觉到，这似乎是一门可做的生意。半年后，Airbnb正式诞生，成为一个提供短期或度假租屋服务的平台网站。
不到7年的时间，民宿出租平台Airbnb在超过190个国家布点，建起庞大住宿网络。从创立至今，Airbnb的商业模式已经被市场验证是可行的，过程中不断测试、修改、进化。方略管理顾问公司设计总监沈美君试图以商业模式图，解释Airbnb这门生意到底是怎么做成的。
目标客群：这是一个“双边平台”的模式，一边是度假和商务旅行的租用者，另一边是出租者。Airbnb针对这两类客层，设计出不同的价值主张、通路和收益流。
价值主张：Airbnb希望成为旅人在不同城市的“家”，让当地居民担任东道主，带领旅客体验在地生活，而当地居民能出租空间赚取额外收入。
通路：除了开放网站订房，Airbnb的好评会通过客户传播出去，被其他潜在使用者听到。
客户关系：盖比亚受到迪士尼（Disney）纪录片的启发，决定做一个Airbnb使用者的“故事板”，一幕幕画出旅人和出租者在使用平台前的疑虑、到彼此相遇的心情和谈天的内容。他发现，故事的“主角”，是一个好的“房东”。因此，Airbnb开始经营出租者社群，让他们彼此分享经验，增进服务能力，并从挖掘新产品的服务需求。当有出租者说，“旅客在意居住地的街区文化”，Airbnb就回过头改进网站，在房屋出租时同步公告附近活动。
收益流：为了维持平台利润，Airbnb向租用者与出租者两方收费。
关键资源：Airbnb有强大的品牌力和社群，还获得许多投资者的支持。
关键活动：Airbnb持续经营社群，以挖掘其他服务需求，开发新的产品。
关键合作伙伴：Airbnb很早就和PayPal及信用卡公司合作，提供便捷的支付管道。他们也通过实验发现，同一个房间只是上传照片品质的不同（“明亮干净”和“昏暗不清”），明亮者的出租率是后者的两倍，因而增加在地摄影师为合作伙伴，为每一个出租房间拍照。
成本结构：Airbnb大部分的花费是在营销活动和技术研发，但是和其他单位合作也要支付一些成本。
资料来源：《获利世代》，早安财经出版