成事在人：管理者识人用人的必修课
成事在人：管理者识人用人的必修课
全球战略管理领域的知名学者理查德·鲁梅尔特教授曾分享过这样一个有趣的故事。1977年，他在MBA最后一轮考试中遇到了一个问题：“本田是否应该进入世界汽车行业？”这道题在当时绝对算是道送分题，没有人认为做摩托车起家的本田应该进入汽车行业。可是回到1977年，所有的MBA学员以及理查德本人，都一定会回答“本田不应该进入世界汽车行业”。为什么呢？
第二节 企业的核心竞争优势：战略、组织与人才的能量关系
我们要借助下面这个知名度颇高的战略分析工具——波特五力模型（见图1-1）回答。迈克尔·波特将原本复杂、模糊的战略分析通过五力模型这样直观的形式呈现出来，使得战略解析过程更加简单、规范。通过分析“竞争对手”（同行之间的竞争激烈程度）、“供应商”（供应商的议价能力）、“客户”（客户的选择空间）、“行业壁垒”（新加入者的挑战）以及“替代品”（替代品的威胁）这五个维度，对企业未来的战略进行商讨与决策。
我们就运用该模型分析一下1977年时本田选择进入世界汽车行业的战略决策是否明智。
本田成立于1948年，实际上是做摩托车起家的。其中1958年上市的超级幼兽（Super Cub）可谓风靡日本（见图1-2），这在当时是绝对的爆款，迄今为止总销量超过了1亿辆。在摩托车领域风光无限的本田开始思考自己的未来走向，是专注摩托车行业的上下游，还是尽早寻找企业的第二曲线？本田内部经过怎样激烈的战略研讨我们不得而知，其结果便是下定决心进军陌生的汽车行业。甚至在1967年，本田更是选择进军非常成熟的北美汽车市场，挑战底特律汽车三大巨头。就是在这样的背景下，“本田问题”出现在了MBA的试卷上。
很明显，当时做摩托车出身的本田就是个新加入者。面对红海一般的汽车行业，它的竞争对手可不止“老大哥”丰田一位。欧洲有大众、宝马、戴姆勒等老牌车企，美国的福特、通用汽车和克莱斯勒已经称霸北美汽车市场。而且美国的汽车制造商打了多年的感情牌，通过铺天盖地的宣传，几乎让首选国产车的理念深入人心。在竞争对手这个维度，本田显得毫无存在感。
再看客户和供应商这两个维度。当时的本田并不具备充足的制造汽车的经验，更谈不上成熟的分销渠道，客户自然不会轻易选择不成熟的新兴品牌。而面对持审视态度的供应商，本田也只能牺牲利润来换取初期的关系网络。
汽车行业需要重资产投入，一旦选错赛道，公司很快就会撑不下去。显然基于上面的战略分析，本田进入汽车行业的决策是一个不可思议的高风险选项，这是当时众多知名咨询公司给出的一致结论。
然而命运总是喜欢有出其不意的桥段，从1977年到1985年，短短8年，理查德本人就变成了本田汽车的忠实客户，算是海外版的“真香”时刻。本田也确实在全球汽车市场上崭露头角，并不断发展壮大下去。
前面的战略分析究竟出了什么问题？让我们重新审视这个战略决策。依然从波特五力模型入手，再融入中国传统管理智慧的成功三要素——“天时，地利，人和”，这次要充分考虑企业的内在因素——人。
首先，摩托车的安全系数要远低于四轮汽车。也正因为如此，摩托车制造商本田对于安全相关的要求是非常敏感且执着的。安全第一，这种经年累月培养起来的“忧患意识”深深地烙印在每一个本田员工的心里，由最初的公司理念变成每一个人的信念，最后变成所有人的习惯，这正是文化的强大之处。不要小看这一点，这份对安全精益求精的执念所激发出的员工行为会潜移默化地影响制车的每一个细节，聚沙成塔，最终凝聚成质量过硬的产品。本田用70余年的矢志不渝验证了这个观点，也赢得了世界各地客户的认可与信赖。
如果说员工对安全的执着造就了本田的“人和”，那么不断推高的油价则成全了本田的“天时，地利”。
摩托车的发动机通常要求性能强且排量小，多年来，本田在低油耗方面积累了显著的技术优势。原本欧美客户对油耗并不十分敏感，很多北美客户甚至酷爱道奇皮卡那种大排量发动机的力量感。但当油价飙升，人们发现自己的钱袋子快要被“油耗子”啃食殆尽时，转过头看看本田汽车的低油耗、高安全系数以及便捷的维修服务，“真香”时刻自然而然就出现了。本田在1972年创造的产品思域（见图1-3）一经投产就广受世界各地客户好评。因其出色的燃油经济性，当年的思域被誉为在那个全球燃料短缺时代下应运而生的最佳车型，本田也借此天赐良机迅速抢占国际市场。
所谓知己知彼，百战不殆。对企业而言，这个“知己”便是要对自身的组织和人有清晰的认知。先要清楚自己的优势在哪，而后才能做到“知彼”，分析出相较对手的竞争优势，抓住客户的真实需求。也许在本田看来，以产品为核心，做到知己知彼，其他维度的艰难险阻都可以通过人的努力去克服。至少在“本田问题”上，同样是用波特五力模型，本田的管理者基于对本田人的了解和自信，给出了和咨询公司截然不同的答案，并用了短短几年就证明了自己是对的，可见高层管理者对组织与人才的掌握程度实实在在地影响着企业战略规划的能力。
战略、组织与人才的能量关系
从“本田问题”的案例中可以看出，在战略制定的过程中，对组织与人才的考量是至关重要的。管理者需要有能力洞察战略与组织能力之间的关系。本田就得益于此，它的管理者做出了进军汽车行业这样大胆的战略决策，而正是这个决策让公司持续繁荣了50余年，成功地抓住了企业发展的第二曲线。
从更宏观的角度看，丰田、本田等日本企业的成功的确让欧美企业为之侧目。事实上，如果说20世纪60年代之前，日本一直在学习美国的企业管理，那么在20世纪六七十年代之后，美国企业界和管理专家们已开始研究日本企业独有的管理之道了，例如文化方面的“匠人精神”、生产方面的“精益管理”等。这里面差异最大的便是不同文化背景下的组织与人。能落实到位并坚持到底的战略就算是好战略，要实现这一点，只能依赖于“人”。
几乎每个企业都会面临生存或成长的需求，无论它处于全生命周期中的哪个阶段。管理者的主要责任正是提前预知这些需求，并在时限内动用一切可调配的资源来满足需求，进而带领企业进阶到下一个层次，不断成长壮大。怎么才能做好这件事呢？
老子讲“道、法、术、器”，道以明向，法以立本，术以立策，器以成事。“道以明向”是放在首位的。出发的方向若是错的，再多的努力也只是徒劳。我们后面会深入讲解很多“法、术、器”层面的知识内容，在此，我先和各位一起论“道以明向”。这个“道”，便是战略、组织与人才的能量关系。六西格玛管理法中有一个分析问题的思维方式非常值得借鉴：看问题，首先要从一万米高空俯瞰全景，然后再到五千米高空审视，由远及近、由全到点地抽丝剥茧、深入分析。
我们就先从一万米高空来看“道”层面的企业战略与组织、人才的关系。
首先，明确什么是战略
很多企业标榜自己的战略是“成为本行业的先驱者”，或者“成为全球最值得信赖的企业”，等等。我们要清晰地认识到，这些都不是企业的战略，最多算是长期目标。战略这个词是个舶来品，来源于希腊词汇，直译的话是“将军之道”，所以战略实际上来源于战争。如果你问秦始皇他的战略是什么，他一定不会告诉你是统一中原，这是他的终极目标。秦始皇的战略是充分利用自身的优势，横扫六国，北击匈奴，南攻蛮族，获得一场场战役的胜利，最后一统天下。这一系列大战的策略和打法才是他的战略。
回归到企业层面，美国学者钱德勒在1962年提出了战略的定义：确定企业基本长期目标，选择行动途径并为实现这些目标进行资源分配。在众多诠释中，钱德勒的定义最为凝练简洁，也为管理者清晰地界定了形成战略要完成的动作。
企业战略有哪些种类呢？这里就要再提一下战略管理领域的泰斗迈克尔·波特。他认为企业的战略虽然看似门类繁多，但是经过验证相对有效的战略均可归类为以下三种。
一是成本领先战略，顾名思义，通过优化成本从而获得有竞争力的价格来开拓市场，譬如吉利汽车。
二是差异化战略，通过差异化的产品定位来抓住消费者感知价值，典型案例如苹果手机。
三是专一化战略，通过对产品和市场的深度开放，促使企业获得增值效益，格力空调就是国内的典型案例。
战略、组织与人才的关系公式
企业的战略规划落到实操层面则千变万化，而且随着企业的发展进程也需要与时俱进。前面讲过，企业的最终目的是永续经营且利益最大化。在这个过程中，好的战略是必不可少的，它指引着企业未来五到十年甚至更长期的前进方向，而支撑战略落地并向前推进的是企业内人才形成的合力——组织能力。二者的作用不是简单地叠加，而是作为乘数，实现倍数增长。
那么战略、组织与人才究竟是怎样的关系呢？我们先用一个简单的公式来回答这个问题。
企业持续成功=战略方向×组织能力。
一家企业的组织能力和人的能力一样，人的能力存在长板与短板，一群人凝聚起来所形成的组织的能力也有其特质，而其中能够被称为优势的特质就是该企业的“核心竞争力”。
企业的核心竞争力
企业内部的资源是有限的。将有限的资源投入既定的战略目标，就要做到有的放矢，这个经营意识是管理者必须具备的，并且需要时刻提醒自己。企业和管理者无时无刻不在寻找成功的诀窍，到了20世纪90年代，很多管理者开始逐步认识到企业在竞争中克敌制胜的有效方法与自身的核心竞争力极为相关。
针对企业的核心竞争力，美国普拉哈拉德和哈默教授提出了一个生动形象的理论——树形理论（见图1-4）。这个理论将一家多元化企业比作一棵参天大树，这棵树的树叶和果实就是该企业提供的多元化产品与服务，伸展出来的枝干则是组织的各种业务单元，而树的主干就是企业的核心产品，为大树日供养分和稳固支撑以上部分的根就是企业的核心竞争力。
正如二位教授在《公司的核心竞争力》一文中描述的那样：“核心竞争力不仅仅是整合各种技术，它意味着对工作进行组织和提供价值，是组织的集体学习能力。”核心竞争力必须是对企业而言可持续的竞争优势，不会随着使用的增多而减少，这势必来自企业自身的组织能力。
我们再套用树形理论来思考一下之前“本田问题”中的两次战略分析。如果仅以本田当时的产品、服务或组织的业务单元来判断它进军汽车行业的存活率，就如同通过观察树叶、果实、枝干来预判这棵树未来成材的可能性，的确容易看走眼。如果对本田的核心竞争力有深入的观察和了解，那么决策正确的可能性就大幅度提升了。透过现象看本质是亘古不变的真理，这里的“本质”就是企业的核心竞争力。
理解战略、组织与人才，有助于提升管理者的认知
企业在进行战略解码的过程中，能否认清自身的核心竞争力是决定其战略方向是否得当的关键因素。以这个逻辑进一步思考，企业的管理者对人才的识别和任用能力在一定程度上影响了企业战略。
理解战略、组织与人才这三者之间的关系，不仅有利于企业的发展，很多时候还决定了管理者认知水平的高度。一个能够站在企业的视角思考并处理“人”的问题，甚至具备搭建战略与人才之间桥梁的能力的管理者，一定是企业内最大的稀缺性资源。
这一点也经常体现在管理者与老板的关键对话中。有这样一种说法：高层管理者的水平往往体现在他能否与老板进行“平等对话”。很多中层管理者和人力资源从业者往往仅聚焦在人才管理实践的细节方面，也就是停留在所谓“术以立策”或“器以成事”的层面，而忽视或者无法达到企业经营的战略高度，也就是“道以明向”的层面，那就很难成为老板眼中的帅才、将才。这也是于管理者而言，本章内容的另一层价值。
现在，我们假设企业已经制定了未来的战略规划，那么接下来要努力的方向就非常明确了。管理者需要想清楚如何利用有限的资源来打造匹配企业战略的组织能力，从而让企业获得征战市场的核心竞争力。