某日化集团数字化落地方案详解

某日化集团数字化落地方案详解

导读：本文详细介绍了某日化集团的数字化转型方案，从企业文化建设、组织重构到技术平台构建，全方位展示了企业数字化转型的具体措施和实施细节。文章引用了多位专家的观点，并配以具体的案例和图表，内容详实且具有较高的专业性。

数字化企业文化的建设是一个系统性的过程，它涉及到将数字化理念和实践融入到企业文化的各个方面，从而推动企业的创新、效率和竞争力。
以下是一些关键步骤来构建数字化企业文化：

领导层承诺：高层领导需要展示对数字化转型的承诺，通过言行来推广数字化的重要性。

数字化愿景：制定清晰的数字化愿景，并将其与企业的整体战略相结合，确保所有员工理解并认同这一愿景。

员工培训与发展：为员工提供必要的数字技能培训，包括数据分析、数字工具使用、网络安全意识等。

创新鼓励：鼓励员工提出创新想法，利用数字化手段改进工作流程、产品和服务。

跨部门协作：促进不同部门之间的协作，打破信息孤岛，实现资源共享和知识交流。

数据驱动决策：培养数据驱动的决策文化，利用数据分析来指导业务决策和战略规划。

客户为中心：强化以客户为中心的理念，利用数字化手段来更好地理解客户需求和行为。

敏捷工作方式：采用敏捷的工作方法和工具，提高团队的响应速度和适应性。

技术整合：将最新技术整合到工作流程中，如云计算、人工智能、物联网等。

开放和透明度：建立开放的沟通渠道，提高工作透明度，鼓励员工分享信息和反馈。

风险管理：培养对数字化风险的认识，包括网络安全、数据隐私等，并制定相应的管理措施。

持续改进：建立持续改进的文化，鼓励员工不断寻求提高效率和效果的方法。

数字化工具的应用：在日常工作中使用数字化工具，如项目管理软件、协作平台、自动化工具等。

衡量和反馈：定期衡量数字化转型的进展和效果，收集员工和客户的反馈，不断调整和优化。

品牌故事和内部沟通：通过内部沟通渠道分享数字化成功案例和最佳实践，强化数字化转型的品牌故事。
通过这些步骤，企业可以逐步构建一个支持数字化的文化，从而在快速变化的市场中保持竞争力。
通过数字化文化的持续宣贯，让所有人对数字化“内化于心、外塑于型”，数字化项目是典型的“一把手工程”，能被成为“一把手工程”的项目，都是“战略上快一步”的项目，都是着眼于未来3-5年内构建企业核心竞争力的项目，都是“难而正确的事情”。所以，如果没有一把手的坚决支持和数字化文化的氛围，再好的数字化项目也会浅尝辄止、事倍功半。

在一个变革的项目里，流程机制不可能不改变。数字化作为这个时代新的物种自然要有新的组织、新的能力、新的团队去承接。许多企业的数字化都停留在口头上，而在组织上、形态上，或在KPI、激励上没有改变。在没有改变的情况下，执行的员工只会满口应承，并不会真心实意地去做数字化。毕竟没人愿意当炮灰，干不好无非是重新来一遍。企业数字化转型的方法论中，组织架构的设计最为关键——它需要的是一个既有传统企业的实干精神，又有互联网创新精神的团队。
以“数字化运营事业部”为例，数字化部门就是业务部门，它并不依附于任何原来的组织架构，而是作为一个独立的事业部存在，负责统筹数字化项目，由老业务人员+新业务人员+老IT+新IT组成。
“数字化运营事业部”，由数字产品模板、数据运营与策划模块、运营推广模块和转型支持模块四个主要模块构成。
数字产品模块，实际只有三类人：项目经理、产品经理、架构师。开发等“搬砖类”的工作交给第三方合作的IT厂家，只抓重点，将解决方案和核心资产留在公司，其余部分尽量轻量化地运作。数字产品模块生产业务部门所需要的数字化工具，由运营推广模块去进行培训推广（类似于地推，将数字化工具，给所有的销售、业务员、导购、门店老板等渠道相关用户进行宣讲、培训、辅导，并教会他们结合自身的业务与工具灵活的运用。）业务即是数据的使用者，也是数据的生产者。业务人员在使用这些数字化工具的过程中，会产生大量的业务数据，数据运营与策划模块就会根据这些数据去洞察生意机会，分析生意问题，运用数据策划促销方案等。
转型支持模块，作为支撑数字化转型过程的资源支撑，如：统一问题收集的服务中心(客服)，机制流程支撑相关团队的管理流程制定、流程宣贯、激励方案等，IT负责开发\测试\上线\运维，模式培训负责数字化运营模式的培训任务，是业务模式固化的一环，数字化工具会进行局部试点，试点完成熟后，通过模式培训推广复制到全国的业务人员，固化数字化运营模式。
数字化转型项目在开展过程中，难免会发生一些“惨烈的状况”：数字化的团队一般是负责IT，不背营销的业绩；反过来营销端也是一样，不会为数字化去背额外的业绩。一旦发生利益冲突，自然会爆发一些“互怼”的事件：你这个系统不行，你这边业务不行……，所以集团在制定KPI时有很重要的一条原则：业务目标、执行指标要共担业绩，数字化的领导要背营销的目标，营销的领导要背数字化的目标。将系统内部的目标统一后，做事的行动和动作才会统一。

重赏之下，必有勇夫。数字化推行过程中，激励方案是重头戏，没有配套的激励方案，很难有人会真心实意地推进推进数字化，不要让真正推行数字化的人成为“炮灰”。

数字化需要企业内部的合力推进，而关系的重构能够让企业内部数字化目标统一：如果对方认为你在做的数字化，跟我无关，两者步伐不一致，最终只会走向破裂。

在集团的数字化组织中，也逐渐演变成为“小前端、大中台”的扁平化组织，通过数字化能力建设，所有人都是一线人员，所有人都具备数字化单兵装备能力，敢于“以用户为中心”向总部呼唤炮火，总部炮火支援后能够与一线人员“力出一孔”，共背业务指标，共同成就用户。在集团的文化衫有着一句话“全员一杆枪”，只有全体朝着共同目标前进，才能让数字化发挥最大的价值，企业内部各个部门或团队的组织建设都应该遵循这个原则。

系统一盘棋：构建企业级生态服务平台EBC

Gartner认为，企业资源计划（ERP）不再只与“资源”或“计划”有关，它正在从仅专注于企业内的活动转变为更广阔的领域，ERP越来越关注整体企业业务能力，即EBC。EBC（Enterprise Business Capability）是企业顺应数字化时代发展构建的全新数字化生态体系，旨在为市场上迅速涌现出的新技术和新应用提供五大数字化平台：面向客户的体验平台、面向员工的信息化平台、面向伙伴的生态平台、面向万物 的物联网平台和数据与智能分析平台。

根据EBC发展趋势并与Gartner的副总裁、资深分析师们探讨技术架构底座规划，设计了以aPaaS、dPaaS、iPaaS为核心的架构体系，利用成熟的开源技术，实现业务、数据、技术三维一体的架构体系，快速偿还技术债务并沉淀技术中台知识产权，通过能力开放平台快速集成第三方系统解决方案，同时快速连接及扩展系统能力，提升传统业务系统的生命力。
在技术底座的基础上，快速构建营销线下渠道业务的系统工具，收集全域营销业务链路数据，盘活”雄厚的通路资产”。

万事开头难，0到1的项目是最难做的，因为一步错，步步错！集团在构思数字化蓝图的过程中，开始的每一步都很艰辛，也很谨慎。但是在董事长的牵头下，也顺利完成了第一阶段的部署！