当好“一把手” 这八种能力必不可少
当好“一把手” 这八种能力必不可少
“一把手”在领导班子中处于核心地位，是领导班子的组织者、运筹者、指挥者和协调者，起着关键作用，负有重要职责。“一把手”作用发挥如何，直接影响到单位部门的工作好坏。那么“一把手”应当具备哪些能力呢？
“一把手”应当具备的基本能力
1. 沉稳的性格
成熟的“一把手”要做到思虑周密、稳健持重、言行谨慎，不轻浮、不轻率、不轻信，不躁动、不妄动、不盲动，让人觉得靠谱、认真、踏实，严谨细致、见识过人、驾轻就熟。
2. 讲求渐进的方法
“一把手”干事创业要做到渐进而不心急。不要抱着升官发财的私欲来谋事、行事，不能为了树立权威、显示才能，不顾长远利益、不从事业出发，竭泽而渔。
3. 敢于担当的能力
“一把手”要敢作敢当，真理真话敢讲、歪风邪气敢管、硬事难事敢抓，让人觉得有主见、有胆识、有魄力。避免凡事过于多虑，谨小慎微，凡事不敢较真碰硬。
4. 虚怀纳谏的意识
“一把手”要善于倾听别人的意见，做到自信而不霸道。避免凡事都由一个人说了算，包揽一切、个人专断，否则就会让人敬而畏之、敬而远之。
5. 开阔的眼界
“一把手”眼界要开阔，具有预见性和长远性，做到谋远而不短视。既要立足当前抓工作，又要着眼未来谋长远。如果只顾眼前不顾长远，就一定会做出“现在看来是政绩，过几年再看是劣迹”的事情，甚至还会让人贻笑大方。
6. 创新的思想
“一把手”既要稳健持重，同时也要开拓创新，敢为人先。如果一味守旧迷信经验，固守传统习惯，甚至一味照着上面“条条”搬、跟着别人后面干，必然造成裹足不前、一事无成。
7. 豁达的心胸
“一把手”不一定是最聪明、最能干的人，但应当是最公道、最敢当、最包容、最坦荡、最能把大家团结起来的人。要豁达宽宏、厚德包容，切忌心胸狭隘、记恨记仇，抑或嫉贤妒能、揽功诿过。
8. 超强的执行力
“一把手”要求真务实，要雷厉风行。对于已经议定的事情，一定要抢时间、争速度，以全部的精力狠抓落实。不能只说不干，也不能“雷声大雨点小”，更不能拖拖拉拉，搞“马拉松”。
“一把手”需要的核心能力
1. 洞察力
洞察力是单位“一把手”最重要的一种能力。洞察力是透过现象看本质、真击关键要害的能力，弗洛伊德称之为“变无意识为有意识”。
单位“一把手”往往有着较高的认知层次，洞察力更是极其敏锐，见微知著、一叶知秋，也就是我们平常所说的“眼光毒辣”。每锐的洞察力，主要表现在三个方面。
首先，“一把手”看问题系统全面，能够迅速抓住关键。别人兜兜转转走不出来的困境，他能够凭借入木三分的洞察，很快找到问题的根源，匹配好推进的策略，正如庖丁解牛般游刃有余。
其次，“一把手”能够洞察潮流和趋势，清楚地知道自己的业务将会走向何方，今后会是一个什么样子，继而可以提早布局、早做准备。但业务也不能过多地领先于市场，毕竟是“快一步死、快半步生”。
最后，“一把手”具有敏锐的市场嗅觉，能够及时感知市场变化，把握单位现状，一旦发现运行模式与市场发展不相匹配时，就会迅速调整运行模式，以顺应市场的变化，就像水一样能适应任何环境。
2. 掌控力
掌控力是单位“一把手”至关重要的一种能力。掌控力是指能够掌控整体局面、控制运行方向和周边环境的能力。
单位“一把手”既有着资源的最终分配权，又有着干部职员的调配任免权，具有无可比拟的地位优势。如果不能有效掌控全盘，只能说明缺乏魄力和能力。单位“一把手”的掌控力，主要体现在三个方面。
其一，就是对人员的掌控。对“一把手”来讲，人员管理是其主要职能，人员管理重于业务管理。单位“一把手”要知道把合适的人放到合适的岗位上，把优秀的人选拔到更高的职位上，奖优罚劣，鞭策平庸。让全体人员受我所控、归我所用、听我指挥。
其二，就是对运行的掌控。单位“一把手”要明晰业务的发展方向，配套业务的运行模式，掌握运行效率效果，并随着环境的变化及时做出模式调整。要能够洞察运行过程中的问题，找到根源、匹配策略，确保业务按照既定的轨道向前发展。
其三，就是对环境的掌控。单位“一把手”要有着敏锐的市场嗅觉和政策敏感，见一叶而知深秋、窥一斑而知全貌，第一时间洞悉市场的风吹草动。继而要根据市场和环境的变化，采取策有效的应对措施，做到提早布局、抢占先机。
3. 平衡力
平衡力是单位“一把手”的一种专项能力。平衡力是以整体利益最大化为原则，调配好人员、资源和业务的一种能力。
“一把手”要学会“十个指头弹钢琴”，重点突出而又面面俱到，防止整体失衡。单位“一把手”的平衡力，主要体现在三个方面。
首先是人员的平衡。单位的人力资源是有限的，除了引进急需人才之外，只能是做好目前人才的调配。每个部门都希望把优秀的人才纳入麾下，而“一把手”要做的，就是平衡好这些需求，调配好单位的人才，把合适的人放在合适的岗位上，发挥出团队的最大效能。
其次是资源的平衡。单位的各种资源也是有限的，到底是谁来用、用多少是一门学问。单位“一把手”要按照部门的重要程度进行资源分配，既不能厚此薄彼，又不能搞平均主义，而是要把好钢用在刀刃上，以获取最大的投入回报，这就体现出“一把手”资源平衡的能力。
最后是业务的平衡。单位各项业务的重要程度是不同的，有战略型业务，有主营型业务，还有潜力型业务，单位“一把手”要根据这些业务的性质，匹配好相应的人才、资源和战略，重点突出、主次分明，把各项业务平衡好、运行好，发挥出最大的经济效益。