接班人计划案例：从选才到培育养成！【培训案例实务】
接班人计划案例：从选才到培育养成！【培训案例实务】
接班人问题已不是简单的寻找替代，而是关系到组织智慧传承和持续发展的重要课题。本文通过三个企业的具体案例，详细介绍了从人才标准设定、人才扫描到人才培养的完整流程，为企业制定和实施接班人计划提供了宝贵的参考。
接班人问题已不是寻找替代那么简单。资深员工离开组织，带走的不仅是他们做事的能力，还包括他们长年积累下来的智慧经验，这种情况发生在组织的所有职位和级别中。
人才管理大师威廉J·罗斯维尔（William J. Rothwell）指出，没有人才，业绩便无从谈起。卓越企业不仅要以人为本，还要建设一套行之有效的制度和流程来塑造和培养人才，储备各层级的接班人以保证组织的持续运作。
接班人计划不只是为高层寻找替代，更重要的是要思考一旦各级富有经验的员工离开并带走宝贵的机构记忆，组织该怎么办。本文旨在帮助你重新审视和提升接班人计划的规划与管理能力，确保组织关键职位和关键人员领导力的延续。
定标准：确定选人依据 | 复地集团
目前，复地集团项目经理职位所需的能力标准一般从2个方面进行确定，一是填写职位说明书，二是结合企业战略对现职负责人进行深度访谈。
填写职位说明书
职位说明书涵盖了职位所需的各项任职要求，这包括职务职责、工作任务、关键绩效指标、关键成功要素等。
复地集团对项目总经理的必备能力和典型行为表现进行了归纳。例如，在填写项目总经理关键成功要素时，复地可以总结出该职位的领导者除了具备决策能力之外，还应具有团队管理能力，这主要包括项目总经理应该善于识别和吸引优秀人才、知人善用、善于管理团队等。
进行深度访谈
另外，复地集团也采用了与现任项目总经理进行深入访谈的方式，紧密围绕公司的未来战略和项目总经理的角色任务展开，访谈主要包含以下内容：
- 公司的未来发展战略是什么？
- 要达成这个战略所需的业务驱动力是什么？
- 这些业务驱动力与以前有什么不同？
- 要做哪些事情才能完成这些业务驱动力？
- 什么样的领导素质能保证这些事情做好？
- 什么样的领导能力能保证这些事情做好？
结合职位说明书中的既定能力标准和深入访谈得出的未来工作能力，复地集团确定了项目总经理职位的任职要求。明确职务需求后，进入下一步寻找合适的人才。
图片来源：Pexels
人才扫描：寻找高潜力人才 | 康佳集团
为了选拔出符合储备要求的员工，康佳根据核心员工在上一年度的两次（年中、年度）考核成绩，采用地毯式盘点的方式网罗人才。
地毯式盘点
对员工的绩效评估包括业绩表现和能力表现两个方面。
业绩表现方面
大部分核心员工都需要在每年年初的时候签订绩效合约表，年中及年度的绩效考核就依据绩效目标的完成情况进行评估。
能力评估方面
集团则会根据其在职位上的综合表现，如对工作质量、工作进度、工作态度、业务能力、规范操作等内容进行360度考核。综合业绩表现和能力现状，每一位员工将在人才盘点九宫格中给予适当的位置，那些业绩表现突出、能力表现优异的员工将进入本事业部的人才储备库。
“自荐+推荐”发现潜力人才
康佳集团的储备人才养成项目自2003年实施以来，最初主要通过各事业部的人才盘点来选拔人才。
随着该项目越来越重视学员的管理潜能和学习能力，为了更好地吸引高潜力人员，公司在选拔方式上进行了改革——员工的绩效表现、年龄、学历等都成为考核的内容。同时，新加入了“自荐+推荐”的方式，鼓励管理者和员工个人关注能力提升和发展。
就“推荐”来说，公司从高层管理者到一般员工，都可以提名自认为在成长经验、管理倾向、组织能力等方面优秀的员工，参加到储备人才培养项目的选拔中。与地毯式盘点不同的是，“自荐+推荐”更看重推选员工在业务、经验、能力等方面的综合表现。
淘汰赛终选人才
通过报名筛选的候选人将经过两轮淘汰比赛，才有机会进入最终选拔。
第一轮，候选人除了要介绍自己的个人职业经历、发展规划外，还将接受个性特质、管理知识、管理潜能等方面的测评。这一轮将按照测评各项结果进行强制排序，并根据得分高低确定通过测评的人员名单。
第二轮的淘汰以面试的形式进行，候选人主要接受沟通表达、抗压能力、学习能力及管理潜能方面的评估。
最终，康佳集团事业部会结合人才盘点的结果，考察候选人在本事业部九宫格中的考核位置进行最终确认。
对于入选者，项目组还会在测评、面谈以及连续绩效评估的基础上，为每位学员建立个人档案，档案中包括该学员的基本信息、培养目标职务、前期测评中获得的个性及领导风格资料和结果、管理能力长短板，以此为依据为学员制定个人发展计划。选择合适的候选人后，就进入人才培育环节。
图片来源：Pexels
人才培养关键：“必修”+“选修” | 红星美凯龙
千篇一律的培训方法难以达到最佳培训效果，成功的培训应该要结合规范以及自主性才能达到最佳成效。鉴于此，红星美凯龙结合企业发展状态，将培训项目分为三个阶段，每一阶段都包含集中课程培训与在职学习，只是时间分配比例有所不同。
红星美凯龙储备人才培育流程，图片来源：培训杂志
此外，培训还设置了晋级考核制度，即在每一阶段培训完成后，从课堂表现、讲师评分、在职导师评分、项目导师评分四个维度的综合积分对学员进行考评，淘汰不合格（满分100分，60分合格）的学员。
阶段1：培养期
经过前期调查及层层选拔，42位优秀的储备总经理人才进入“商总蓄水池”。入池初期，培训旨在帮助学员站在战略的高度熟悉集团整体业务，熟悉商场总经理的工作流程和任务，了解商场总经理的职务胜任能力素质要求。
多样化的课堂培训方式
集中式的课堂培训采取了课程讲授、论坛探讨以及“最佳实践案例”分享相结合的方式。一方面，红星美凯龙邀请内部高级主管讲授“不同品类家具企业深度剖析”课程，拓宽学员的战略视野；另一方面，则从外部聘请资深讲师为学员讲授“MTP管理技能培训项目”课程，通过高刺激度教学活动，使学员们更进一步了解商场总经理的角色职责，并能对部属进行工作中的教导与训练。
课程之外，利用晚上的时间进行“最佳实践案例”分享，通过世界咖啡馆营造“烹煮咖啡”“周游世界”“调制咖啡”“世界咖啡”的氛围，强调跨界的核心重点，首次在内部培训现场尝试集体对话，让背景不同、观念不一的人围坐在一起，通过交流碰撞形成集体智慧。
在“最佳实践”案例分享环节中，红星首次融入了行动学习模块，旨在让未来要成长为商场总经理的学员不仅能够在课堂上学习老师的经验，更能够在分享中学习他人、团队、兄弟商场的宝贵经验，对后续直接提升商场营运现场管理水平提供了强大的支持。
行动学习式在职培训
为期3天的课程培训结束后，学员们随即开启他们在职培训的学习历程。红星美凯龙集团管理学院特别引入了“行动学习式”的在职培训方式及相配套的学分制设计，希望学员自发完成“储备商场总经理培训指导手册”的练习和实践，并予以及时记录、跟进、总结，一起参与后续FMP项目综合解决具体的实际问题。
此阶段的培训评估采取三维评估（项目导师未参与），即现场表现、讲师评分、在职导师评分。
红星美凯龙三维评估权重分布，图片来源：培训杂志
阶段2：强化期
首先回收了学员填写的“储备商场总经理培训指导手册”，通过分析与访谈，绝大部 分学员认为通过第一阶段学习能更加深入地了解企业、理解商场总经理的职位能力，管理思想上也有了一定变化。
因此，此阶段在通过课程与FMP项目，将理论与实操相互结合，期待能够提升学员的各项管理技能，其中以招商管理、物业管理、营运管理、企划管理四大模块技能为主，辅之以财务管理、高效沟通等技能模块。
FMP项目
FMP项目（Future Manager Program）帮助学员将理论落于实处，在实践中深化技能。管理学院还针对学员背景为其安排项目导师，由项目导师辅助学员。此项目跨越第二三阶段，需经历以下几步。
第一步，将职位职责转换为能力要求。
经过第一阶段的集中培训以及在职培训后，学员要将商场总经理职位职责逐条列出，在职位导师辅导基础上分析出该职位所需能力。
第二步，依据能力素质要求，对比自身能力，找出项目切入点。
项目导师以及学员所在的工作团队采用头脑风暴Brainstorming等方法与学员一起寻找项目切入点。
第三步，确定课题，整合资源，推动项目落地。
将项目带到所在商场，逐步推荐项目落地。在这一过程中，在职导师除了提供必要的项目支持之外，还会在日常工作中对其进行教练辅导，从理论和实践上支持学员发展。
第四步，项目考核。
考核分为中期考核及结业考核，中期考核在第二阶段结束时进行；结业考核在第三阶段完成后，提交完整的结案报告，进行成果汇报。
项目考核主要有两个维度，一是项目实际落地情况及效益；二是项目辅助人员的过程评核。
情境模拟式课堂培训
在课程培训方面，阶段二在阶段一的基础上增加了情境模拟环节，对学员的考核则增加了学习行动回顾环节，让学员将学到的内容按照5W1H的形式制作成学习行动方案，先让学员在课堂回顾，然后将行动方案扫描留底，通过邮件发送至商场主管。
红星美凯龙集团管理学院与讲师通过关键时间点、阶段性评估点，乃至方案推进甘特图的形式，全方位地评估培训对学员的改变及对公司业绩产生的效果。该方式从根本上解决了培训效果难评估、无人监督的挑战，从而能够量化显现出培训效果的达成情况。
阶段3：提升期
这一阶段是全面巩固阶段，通过收集学员反馈，加入精准营销类课程，解决前两阶段在实践中遇到的困难。此阶段的集中式课堂培训主要包括行动学习、营销之精准论、最佳实践分享、FMP项目辅导等模块。
红星美凯龙第三阶段课堂培训内容，内容来源：培训杂志
集中式课程培训之后，在职培训主要围绕FMP课题能够确实的落地，继续推进红星美凯龙“前店后校”的学习模式。在在职培训后，要对学员进行结业考核，将项目总体考核与前两期的考核结果相结合。
红星美凯龙储备商总培养模块及评价指标，图片来源：培训杂志