助员工制定「个人发展计划」促进人才设备兼提升效益

助员工制定「个人发展计划」促进人才设备兼提升效益

在当今职场中，越来越多的企业开始重视个人发展计划（IDP）的制定与实施。然而，在实际操作中，不少企业却陷入了误区，导致IDP的效果大打折扣。本文将为您揭示IDP实施中的三大误区，并提供相应的解决方案。

誤區一：個人才能 = 核心職能

近年不少職場心理學研究指出，員工如能在日常職務中獲得意義，例如建立自身價值，對於公司的留任率會產生互為因果關係。研究並顯示，依據員工不同興趣及能力設計出來的 IDP，是其中一道有助發掘、實現組織成員自我價值的橋樑，它不僅可令團隊更加投入工作，生產力亦會相應提升，整套發展計劃對僱傭雙方來說，也具正面效益。

然而，培訓顧問發覺不少企業管理者，會誤將員工個人才能及核心職能（Core Competency）混為一談。非所有「能力」都可歸納為「職能」，以致在執行 IDP 時，偏離原定軌道。甚至有機構將員工的「個人發展」等同於他們的「個人興趣」，結果造成本末倒置，消耗了大量時間、資源在那些非核心職能的事項上，不僅無助於員工的長遠職涯發展，更遑論提升公司的競爭優勢。不想 IDP 與職能系統脫鈎，顧問公司 LEK Consulting 提出，與員工一起籌劃事業成長大計時，宜在以下 3 大職能主軸着手，以減少制定計劃時「誤入迷途」。

1. 知識：包括職務所需的專業知識及資訊。
2. 技能：可分為量化的「硬技能」，例如，行銷部門需要熟悉搜尋引擎營銷（SEM）、搜尋引擎最佳化（SEO）；工程部門要掌握雲端運算、機器學習技能等。另外，是無形的「軟技能」，例如協作能力、適應性、創新、人際關係技能等。以上兩大技能對個人及公司成長的影響力，不相伯仲，同樣重要。
3. 個性特質：這種從行為反映出來的能力，與軟技能往往有千絲萬縷關係，例如情緒商數、自我察覺、注重細節等，都是最常見的範例。職場心理學家指，個性特質不單止能左右員工的績效與產值，對公司的人力資本競爭力，也舉足輕重。

誤區二：個人發展計劃 = 企業培訓

企業給予員工各式各樣的內部訓練，或者鼓勵他們進修，只是達成 IDP 目標的其中一種工具，事實上 IDP 絕不僅於「上課」而已，其核心意義在於，經過主管和員工的坦誠溝通，共同分析出在下一階段的工作要求，與員工現有之能力，到底有何差距？從而訂立出學習目標，以及實踐目標途徑；之後在主管協助下，加以檢討，確保 IDP 對員工及公司的成長，均具成效。

誤區三：執行 IDP 屬 HR 職責

IDP 要做得到位，不是一個人或單一部門的獨角戲，人資部門固然需要作出專業支援，員工的直屬主管更絕非可有可無小角色，因平時與員工長時間互動和相處，團隊的主管對各人才能有最深入瞭解。因此，由設計、落實執行、至檢討 IDP 等環節，主管亦順理成章成為了關鍵人物。管理諮詢顧問龍頭之一 Boston Consulting Group 表示，正因為主管與 IDP 大局攸關，以下 3 個面向都需加緊強化，才可協助人才成長、擴充企業的人才庫。

1. 同理心：IDP 並非單純的員工意見問卷調查，大家填妥表格後，主管便功成身退。進行 IDP 時，帶人者應抱持以人為本同理心，循序漸進引導團隊成員探索其職涯發展，激勵他們以實質行動，例如參加培訓、用正向態度接受績效評估等，來突破成長。有研究指，當員工感到在工作中，備受上司關注和支持，流動率可減少接近 40%；換句話說，同理心與加固人才庫，兩者關係密不可分，值得主管注視。

2. 面談技巧：如何引導隊員深思自己的未來職涯，展開對話，很多時是需要主管牽頭帶領，尤其員工對自身發展沒有具體想法時，主管就更需要有良好的提問技巧，以免談話變成質問、「逼供」，引起反效果。

3. 求同存異之整合能力：當一個員工根本不知道自己未來想要甚麼時，跟組織發展的路向，將有可能不能一致。在 IDP 會談中，如遇上觀點以至目標有分歧時，主管若想化解矛盾，可向 Alfred Adler 的「個體心理學」借鏡，將注意力集中在「問題解決」上，而不是二話不說，立刻去批判、糾正對方的價值觀；與此同時，應從「扁平角度」出發，而不是「階級角度」，對下屬的不同意見，作出過度反應。惟有放下職級高低與成見，以一視同仁態度，才可尋求共識，與參與 IDP 的隊員，達成具建設性的共同目標。