如何制定包含关键绩效指标、风险和优先事项的成本降低策略

如何制定包含关键绩效指标、风险和优先事项的成本降低策略

不确定时期和经济衰退意味着需要降低成本。让我们讨论如何以有纪律的方式进行，以尽量减少对组织的负面影响。

我们生活在一个不确定的时期——颠覆性变化和不可预测的事件促使组织勒紧裤腰带，专注于降低成本。最简单的方法是确定节约成本的目标并将其逐级传递到更低的层次……

这里有一个很好的问题可以开始讨论：

我们是否应该将整体节约成本的目标传递到组织的职能层面？

组织的职能单位是独特的：

• 它们对价值创造的贡献是独特的
• 它们对不确定性的反应应该是量身定制的
• 它们面临不同的风险

将整体减少目标按比例传递给职能单位的想法没有任何意义……

更好的方法是从特定的成本驱动因素开始，并且：

这就是BSC Designer的成本降低流程，我们将在下面讨论。它包括四个步骤：

步骤 1. 不确定性分析

我们不以分析开支作为节省成本的开始。相反，我们将花一些时间去理解我们目前面临的不确定性。这项分析将有助于更好地理解预期影响的性质并制定整体的成本削减目标。

步骤 1.1 分析不确定性的影响

此步骤的关键问题：

不确定性/危机/衰退对组织的预期影响是什么？

例如：

• 运营成本增加
• 招聘/留住人才的挑战
• 原材料成本增加
• 物流成本增加
• 利率上升
• 销售额下降

A hypothesis of the impact of uncertainty is quantified by the 'Planned cost reduction' metric (see the 'Aligned KPI' field)。来源：

Cost Reduction Scorecard。

如果您进行了情景规划练习，您已经对这个问题有了一些答案，包括早期信号指标和响应计划草案。如果没有，请使用PESTEL分析来更好地了解当前的外部环境。

The five steps of the PESTEL analysis explained using the goals and initiatives of the template scorecard。来源：

PESTEL Analysis Template。

步骤 1.2 计算总体成本缩减目标

仅仅列出受影响的组织职能是不够的——请尝试根据一些历史类比或即将到来的数据来量化预期影响。

例如，通过分析Covid-19 大流行的影响，可以粗略估计其他大流行。

在大流行初期，我们可以估计：

• 与客户面对面互动相关的职能在短期内可能受到 60% 的影响，长期内可能受到 20% 的影响，预期销售额分别下降 35% 和 15%。

在第一次封锁后，我们需要将这些估计调整到更高的百分比。

此步骤的结果是具有特定成本缩减目标的目标。

例如，为应对销售额下降 35%，公司应在一个季度内将运营成本降低 20%。

要设置此指标，我们有两个选项：

• 选项 1：跟踪节省的成本。在这种情况下，基线=0，目标是应对不确定性所需的成本缩减；指标应配置为最大化，或者
• 选项 2：跟踪成本缩减。在这种情况下，基线是当前的总成本，目标是期望的成本水平，指标应配置为最小化。

在我的示例记分卡中，我使用了选项 2，并在财务视角中创建了计划成本缩减指标。

当前费用水平为 235,000 美元，选定月份结束时的目标水平为 230,000 美元。来源：

成本缩减记分卡。

步骤 2. 费用分析

准备成本地图。这可以是详细的预算文件，或是与项目财务流对齐的策略/流程图（如我们在客户服务示例中所做的）。

如果您在 BSC Designer 中有您的战略记分卡，请切换到 KPIs 选项卡中的“预算”视图，以按项目显示所有预算，以及计划和使用的总预算。

该软件使用特定项目的预算来计算子目标、目标和总体预算。来源：

成本减少记分卡。

步骤 2.1 映射成本驱动因素

将精力集中在哪里以减少开支？一些适合成本削减的候选项包括：

• 糟糕的复杂性。与难以维护的复杂产品相关的成本，拖慢决策过程的行政流程。
• 具有过时或重复功能的传统商业模式。
• 易受网络安全风险影响且不符合新要求的过时IT系统。
• 未与利益相关者的价值正确对齐的低价值活动，如数字化转型。

示例：在成本削减记分卡中，我已制定了以下两个子目标：

• “简化产品以降低成本和复杂性”用于“产品开发”目标
• “降低在线广告成本”用于“产品营销”目标

Two cost reduction goals are formulated on the scorecard。来源：

Cost Reduction Scorecard。

步骤 2.2 映射相关风险

我们讨论了成本降低的机会及其对财务健康的积极影响。那么可能的负面影响呢——成本降低的预期风险是什么？请思考：

• 直接影响：降低成本对质量、网络安全、人才、供应链等方面的影响。例如，减少采购预算可能导致原材料质量下降，最终产品质量下降，并最终影响客户满意度。
• 间接影响：将引发哪些行为变化？例如，减少创新预算会导致团队提出的想法减少（反正没有预算为何还要建议呢？），最终可能导致市场地位被竞争对手夺走。

在间接影响中，请注意：

• 成本规避与成本相符。订阅专业软件的费用是一项成本，但替代方案意味着过高的人工成本。
• 竞争对手的反应。使用五力框架进行正式分析。

示例：

• 风险：通过降低产品的复杂性，我们可能会去除一些客户使用的功能。
• 风险缓解：解释如何使用不同功能完成所需任务；培训支持人员；准备视频教程。

针对‘简化产品...’目标制定了风险和风险缓解计划。来源：

Cost Reduction Scorecard。

BSC Designer 的用户可以在仪表板上可视化活跃的风险：

记分卡中的风险缓解措施及其状态在仪表板上得以可视化。来源：

Cost Reduction Scorecard。

步骤 2.3 为利益相关者量化价值

成本是为满足某些利益相关者的需求而投资的预算。

• 那些利益相关者是谁？
• 他们的需求是什么？应该为他们创造什么价值？
• 实际创造了什么价值？
• 如何量化这个价值？这里，您将找到基于价值的分解的具体例子。

例如，在线广告的主要利益相关者是销售团队。我们可以通过“价值指标：访客到潜在客户”指标来量化他们的价值。

价值指标‘访客到潜在客户’与目标‘降低在线广告成本’一致。来源：

成本降低记分卡。

我们量化价值，以便很好地指示我们在成本降低方面是否朝着正确的方向前进。

例子：

• 减少搜索引擎优化的预算（成本指标）
• 预期：网站访问和潜在客户数量的小幅波动
• 现实：在4个月内失去搜索引擎排名；潜在客户数量（价值指标）显著减少。
• 结论：审查节约成本的措施以保护价值创造活动

步骤 2.4 理解成本机制

我们感兴趣的是理解成本可能减少的程度，以及与成本相关的一般机制。

提出如下问题：

• 减少的成功因素是什么？
• 规模经济是否有效？这是一次性成本还是经常性成本？
• 涉及哪些比例？

让我们以这个节省成本的想法为例：“亲自拜访新客户是一项显著的成本。”

• 分析：查看按客户类型划分的访问到合格线索比例，并考虑客户生命周期价值（LTV）。
• 结论：削减成本仅对某些类型的客户有意义。

我们将成本指标制定为：

• 与转换率较低的客户相关的费用

此指标被优化以最小化：

指标“与转换率较低的客户相关的费用”的优化功能设置为最小化（低值意味着更高的性能）。来源：

Cost Reduction Scorecard。

换句话说，我们通过减少当前值来提高其进展/绩效。当我们达到目标时，进展将达到100%。

这个指标的目标很可能不会立即实现，因此我们可以为不同的时间段引入一些基准。

为报告期指定的目标门槛；指标配置为每月更新。来源：

Cost Reduction Scorecard。

这些减少目标考虑：

• 对成本的分析，
• 对价值创造的预计影响，
• 可能的风险，
  并定义在不影响关键功能的情况下可以实现的节省成本阈值。

Cost Reduction Strategy 和 AI

考虑为 Cost Reduction Strategy 使用生成式 AI。

在 BSC Designer 中：

2. 将“Cost Reduction Strategy”添加到您的账户中（通过 新建 > 新建记分卡 > 更多模板）。
3. 打开模板，切换到“AI”选项卡，并提出您的问题。
   该工具会将模板中的必要上下文信息传递给 AI。

步骤 3. 节省成本的实施

现在我们准备讨论节省成本的举措。

步骤 3.1 实施准备

为了制定成本削减计划，请问以下问题：

• 具体的实施步骤是什么？
• 我们需要调整哪些业务系统/基础设施？
• 我们需要实施哪些行为/技能的变化？

例如：

• 如果我们谈论的是减少在线营销费用，那么该计划的成功因素将是某种跟踪系统，它有助于识别合格线索的来源。

目标‘减少在线广告费用’的前提条件被表述为成功因素。来源：

Cost Reduction Scorecard。

步骤 3.2 优先考虑成本削减举措

通过成本分析，我们可以遵循以下原则：

• 减少低价值活动的预算/成本
• 保护高价值活动

优先级模型还将涉及利益相关者的政治权力、预期风险和实施难度。

在 BSC Designer 中，使用权重功能显示某个目标或其成本削减举措的相关重要性。

• 这可能听起来矛盾：为什么在成本本身就是优先事项（成本越高 = 优先级越高）的情况下，我们还需要定义权重/优先级？

成本仅显示预算预测，而优先级/权重可能包括其他预测，例如为利益相关者创造的价值、实施难度、与其他目标的一致性。

在我们的示例中，我为产品开发分配了80%的权重，为产品营销分配了20%的权重：

‘产品开发’目标的绩效对‘内部视角’的整体绩效影响比‘产品营销’目标的绩效更大。来源：

成本削减记分卡。

程序将使用这些权重来计算内部视角的绩效。在这种情况下，产品开发的成本削减对总体进展的影响将大于产品营销的相同成本削减。

步骤 3.3 跟踪成本降低：计划成本降低与实际降低

一开始，我们创建了一个名为计划成本降低的指标。现在让我们创建另一个名为实际成本降低的指标。

我们需要将其值配置为以下值的总和：

容器指标 '实际成本降低' 被配置为汇总内部指标的值。来源：

Cost Reduction Scorecard。

现在，我们可以通过复制粘贴它们并选择“链接”选项，将节约成本指标链接到该指标：

软件建议制作没有链接的指标副本或创建将链接到原始指标的副本。来源：

Cost Reduction Scorecard。

实际成本指标的值字段将显示所选时期内实现的成本降低的当前水平。

进度栏将显示从0%到100%范围内实现的节约成本，其中：

• 0% 表示尚未实现成本降低，
• 100% 表示所有指标都达到了分配的成本降低目标

在对比图上可视化两个指标，以表示预期的节约成本与实际节约成本；我们还可以在甘特图上可视化节约成本的举措：

时间图显示实际（红线）和计划（蓝线）成本随时间的变化。来源：

Cost Reduction Scorecard。

步骤 4. 适应不确定性的战略超越成本优化

削减成本是应对不确定性挑战的快速补丁。一旦局势稳定，您的团队需要根据更准确的数据重新审视现有战略，以找到一些永久性的解决方案。

讨论的问题是：

• 在实施成本削减措施后，我们学到了什么经验教训？
• 我们对成本和为利益相关者创造的价值有何认识？
• 发现了哪些新的不确定性因素？
• 我们如何适应战略以应对不确定性？
• 我们对未来挑战的准备程度如何（参见情景规划）？