高情商主管的4个行为，打造有同理心的优质团队

高情商主管的4个行为，打造有同理心的优质团队

在当今企业管理中，高情商的领导者如何塑造有同理心的优质团队？本文通过多个企业案例，深入探讨了情商在现代管理中的重要作用。

在我们的研究中，我们发现公司里的人资部门若试图独力推展软实力，其效果往往不彰。反之，一名重量级领导人热切陈述情商价值并以身作则，便能为整家公司建立规范及文化——如果整个领导团队都担任这种角色就更好了。

微软CEO纳德拉：“同理心”将成为未来的关键词

萨蒂亚·纳德拉（Satya Nadella）成为微软公司史上第三位执行长的第一天，他寄给全体员工一份备忘录，其中表示同理心——截至当时在微软很少听说的字眼——将成为未来的一项关键技能，也是一 种成长心态。纳德拉将这些情商“软实力”链接到商业策略，他主张理解客户——明白他们尚未满足且没有说出口的需求——以及接纳进一步发展，将是创新的源泉。

纳德拉敦促他的领导团队需具有同理心，协助将公司文化转向信任。经济衰退导致科技公司纷纷裁员数万人之际，纳德拉以行动证明同理心。例如，不同于其他科技公司在推特（Twitter）上忽然宣布开除数万名员工，纳德拉承诺微软不会这么做：“我们在进行这个流程时，会尽可能用最体贴且透明的方式。”为了减缓裁员的打击，微软支付优渥的遣散费，在离职六个月内负担员工健保并持续配股。

情商通过类似的方式在前进保险公司生根，这都多亏当时客户关系管理部主管约翰·墨菲（John Murphy，此后他晋升为该公司理赔部门总裁）的大力支持。原先只是为客户关系管理部领导人设计的情商训练，进一步扩大到其他部门，包括IT与理赔部门。情商仍是客户关系管理部的文化标志——在墨菲担任负责人的期间，大家会讨论、支持与培养情商——但其吸引力已经扩散到整家公司。

公司业务端的领导人拥护情商——简言之，就是人资部门以外的人——往往是建立高情商组织的关键。

有时候，最大力拥护情商的可能是组织里的较低阶领导人，例如亚马逊云端运算服务公司，在该公司最赚钱的云端运算部门中，对于情商的支持已成为一项草根运动。身为工程师兼策略师、自称“情商传道者”的理查·华（Richard Hua）召集了一百多名情商拥护者，迄今该团队已为超过二十五万名的其他员工提供情商训练。

亚马逊的情商团队一开始是专案性质，如今已受到官方认可，有自己的预算案，并由理查·华担任全球负责人。这项训练名为EPIC领导力计划（EPIC代表同理心〔Empathy〕、目的〔Purpose〕、启发〔Inspiration〕与链接〔Connection〕），整个训练以情商为焦点。

EPIC获得公司众多部门的高阶主管请求，为整个部门进行情商训练，人数往往数以千计。这种由下而上的方法优于由上而下政策的一点是：积极传递情商训练的人可能更有动力、更投入，胜过被上级指示去做的人。

给领导人的指导方针

“那是一场大型暴雪，许多员工家里停电，但我们的办公室没有停电，”BL公司执行长史坦沃斯说起这个故事。“所以员工们带食物过来给家里停电的人。等到驻留在公司的员工们终于可以离开时，我们督促他们带一些食物回家，让家里的人也有东西吃，”她表示。“就我而言，这些故事表达出我们的关心。”

史坦沃斯认为故事是传达公司重情 商的一 个有效方法，例如，他们共同度 过员工困境的故事，就传达出同理心与团队合作的重要性。

对于情商拥护者而言，明 确展 现情商价值不能只是嘴巴说说而已。你必须清楚明瞭地对组织展示情商的价 值，尤其是与既有的事业要务做出链接，比如你的任务及绩效目标，并证明它对你自身工作形成的影 响。

给领导人的 一些诀窍：

证明情商对 公司损益很重要。阿默普莱斯金融公司的“情商职能”团队进行研究，发现金融顾问很难与客户讨论投保寿险——为死亡预作准备，即使只是请客户考虑一下，都可能让场面难堪、甚至令人反感。

为一些顾问及其主管实施一 项情商职能的前导训练计划之后，该公司发现，与主管一同上过训练课程的顾问，在十五个月期间的销售额成长，比起其管理团队没有接受训练的顾问高出一一％。这相当于该公司两亿美元的销售额（换算为今日币值则是三．二亿美元）。

高情商的主管，用4个行为影响团队

成为情商的楷模。拥护情商的领导人亦需要亲身示范。有四种行为可以带来影响，改变组织整体文化的风气：

一、自律

有一家公司的创办人经常发火，影响到每 个人。他的部属表示：“他会猛烈批 评你。他并不放在心上，五分钟 后就像没事了一样。但挨骂的那个人可做不到。所以，我们在跟他报告之前都会先猜 测他的情绪，这可不是什么好事。如果员工有什么问题需要你的协助，却无法立刻跟你说，等到你知道时，问题已愈演愈烈。”

“自律”是管理自我情绪与言行举止的术 语，例如，不对别人乱发脾气。研究证实，老板对人发飆时，对方会心生疏离，并在之后跟老板保持距离（如果他仍必须与老板共事，便可能采用消 极抵抗的形式）。老板的暴怒会斩断与员工的链接。

二、情绪透明

一家公司的领导人过世了，副手负责人跟员工们谈起他自己的悲痛，双眼含泪。这开启 了对话，员工说 出他们的感受。那位领导人的脆弱被 视为一种优点，一种真诚的标记，而不是软弱。自我觉察、同理心，加上情绪透明，让人 们得以窥见你的情绪。

三、情绪临在感

疫情爆发后，BL公司执行长史坦沃斯每 周五中午都会跟全公司三百六十五名以上的员工举 行一小时的线上会议，当天下午她不安排其他行程，以便立即回覆员工们在会议后寄来的电子邮件。她的行为是同理心的示范，她将自己置 于员工的立场，明白她如果延 迟回答，员工们会有多么失望或焦急。

四、给予情绪回应

这表示对你的员工抱持同理心，展 现尊重，但仍清楚划出界线——设定一种常 规，让他们遵循相同的行 为。举个数位时代的例子：前进保险公司前任客户关系管理部主管墨菲，希望 尽可能与全国大约七千名保险经纪人都保持联 系。疫情前他会去实地考察，和经 纪人谈话、培养关系，他认为这可以维 持人们留在业内的动力。被问到棘手问题的话，若他跟人们有良好链接就会比较容易处理。他会寄给保险经纪人可能会觉得实用的手写笔 记与影片。但在新冠疫情爆发后，墨菲无法再和他们见面，于是他开了脸书（Facebook）专页来分享保险经纪人的生活。刚 开始，追 踪的经纪人寥寥无几，后来便增长到绝大多 数人都有追 踪。

这个专页是在聊人们的生活，而不是他们的工作：人们张贴他们的周年纪念、小孩出生，以及生活里的其他点点滴滴。此时疫情造成封城，对病毒的恐惧四处蔓延，脸书专页成为保险经纪人分享焦 虑以及感谢在艰困经济下仍保有一份工作的地方。墨菲会发送讯息给人们——如恭喜结婚周年及其他个人祝福。这个脸书专页让公司里遍布全国的保险经纪人聚集在一起。

关于领导人对于建立高情商组织的重要性，执行长史坦沃斯做出恰如其分的总结。当 我们说到管理情绪似乎是她工作中很大的一部分，她立刻回答：“那就是我的工作。”

（本文出自《最佳状态》，时报出版）