高效管理者如何委派工作

高效管理者如何委派工作

委派工作是管理者必备的技能，但很多人并不擅长。本文通过一个具体案例，详细介绍了如何有效地委派工作，包括三个关键原则：明确、共创和支持。这些方法不仅适用于企业管理，也适用于各种组织和团队。

在开发中国家，泥地是主要的疾病来源。病原体会在土壤中生存，灰尘是引发呼吸疾病的主要原因。盖雅翠·达塔（Gayatri Datar）下定决心改变这种情形。她和同学组队，取斯坦福附近干涸的湖底泥巴做实验，发现有一种铺地板的流程，只需要混凝土的零头价格，就能封住泥土地。盖雅翠即将改变十亿人的生活。

盖雅翠搬到东非卢安达，成立社会企业EarthEnable，在当地铺设有助于健康的平价地板。有两年时间，她增加进度的方法是废寝忘食，能工作多少小时，就工作多少小时。盖雅翠误以为委派工作的用途是减轻自己的工作量，因此把部分的工作交给别人。然而，别人做的工作让她不满意时，她通常会收回来自行完成。

可想而知，EarthEnable的成长出现停滞，未能达成目标，因为盖雅翠的做法无法扩大规模。只有一 个盖雅翠，如果EarthEnable要能触及数百万弱势家庭，她需要从根本上改变领导风格。盖雅翠从卢安达的家打电话给作者，她提到：“事业成长需要你停止亲自产出，改把力气用在建立组织上。”

技能、能力与能做多少事

盖雅翠学习如何委派工作后，EarthEnable脱胎换骨。盖雅翠有很好的产品，她唯一需要做的，就只有找出如何能扩大组织的规模。盖雅翠开始了解，委派工作的重点不是把杂事丢给别人，而是扩大组织能做多少事的能力。

委派工作的第一件事，将是区分眼前的“任务”与完成那件事所需的“技能”。举例来说，想象你的玩具店打算举办一次性夏季大拍卖，你需要替这次的优惠活动规画人力。这属于一项任务。然而，完成这个任务的技能，包括建立试算表、检视过往流量、分析历史销售后做出预测。

如果你错过和家人共进晚餐，自己跳下去做，当然人力安排计划会更快出炉。然而，你将因此错过在组织内培养相关技能与扩大规模的机遇。组织里的人如果学会了，还能延伸到其他任务，例如安排假日班表、年度营运计划、决定星期日是否要延长营业时间，最终替十二间玩具分店安排好人 力，而不只是一间——训练大家替夏季大拍卖规画人力，可以连带地教很多事。

由于委派新技能会花的时间，通常比你亲自做还长，你需要判断投资这个时间是否会替组织带来足够的报酬。方法是评估在六个月内，你将应用那项技能的次数与时数。如果答案是十小时，那么依据“六个月原则”，你愿意多花十小时教其他人那项技能，不再自己做。

此外，委派也是评估团队成员能力的工具。如果你正在决定是否要把旗下成绩最好的销售人员，提拔为销售经理，那么可以利用委派这工具，判断这个人是否准备好升迁。我们在斯坦福举的例子是食品制造商特朗尼。执行长梅兰妮·戴贝寇打算在销售部挑一个人，升为副总裁。她向斯坦福学生解释，自己是如何运用委派的概念，把几个专案交 给内部的升迁人选，并很快就在过程中判断，谁已经做好最完整的升迁准备。

运用“SCS”原则

SCS是“明确、共创、支持”的缩写，也是指以这三个原则有效委任的心态。把SCS谨记在心，就能避免掉进糟糕委派的主要陷阱。最棒的是，不论你委派的事务是预约明天晚上吃饭的地方，或是开发与建造二十万平方英尺的物流中心，SCS都适用。

明确：Specific

人类很糟糕的一点，就是会为了省眼前的几分钟，浪费未来的无数小时。我们在交代工作时贪图省事，没做好前期的工作，先仔细定义交付事项。虽然当下能偷懒个几分钟，但等到工作成果不如预期，将得花很多小时补救。

举例来说，想象你不确定是否要续租目前的办公室，或者该另觅新地点。缺乏效率的做法将是吩咐某下属：“你研究一下这事情，然后告诉我是否该续约。”你告诉自己，这种不提供细节的马虎做法是在授权他人，但实际只是在当甩手掌柜。最后的结果就是你同时浪 费自己和员工的时间。员工将浪费时间探索你不关心的事，回报后你认为不行，提出更多要求，叫他们继续找，来来回回无数次。还不如直接告诉员工：

“我们的租约还有五个月到期。我满意我们付的市场价格，但我对其他选项感兴趣。你去看看哪些办公室在出租，而且符合以下的条件。先从寇蒂斯兄弟开始，那家是 我们找过的办公室仲介。我们需要依据类别（办公、仓库、车辆存放），预测各需要多少平方英尺的空间，而且要位于开车二十分钟，就能抵达关键客户所在地的地理 围栏内。这部分你可以利用Geotech的地图软件。麻烦你附上可能选项的照片，以及关键的租约条件。给我十页的报告，而且我将是唯一看这份报告的人。内容要精 确，但不必到简报的品质。我随后会寄简短的电子邮件提醒你。”

这不算事事都插手的微管理。明确提出你的指示并不会让员工因此失去自由，导致他们在推荐新办公室的地点时无法应用判断力。陷入微管理的经理把注意力放在与结果无关的琐事，要求员工必须照他们的方法做事，不去管那对最后的工作成果来讲是否有差别。

共创：Co-create

不过，做到以上的明确原则还不够完美，因为没有太多的共创成分。三个臭皮匠总是胜过一个诸葛亮，也因此回看刚才的指示：

“……要位于开车二十分钟，就能抵达关键客户所在地的地理围栏内。这部分你可以利用Geotech的地图软件。”

加入“共创”后，你可以考虑改成说：

“我们的关键客户所在地，也是你在推荐时要考量的因子。你认为这部分我们可以如何确认这点？”

虽然这样说像是在玩文字游戏，你明明已经知道可以用Geotech查，为什么不让员工直接使用？答案是我们不能独占创意与创造力的快乐。说不定员工推荐的软件还会考量送货的频率，或是提高更常拜访的客户权重——多出你没想到的功能。

你希望明确提供方向的部分，一定要说清楚是否允许员工提出更好的方案，因为如果你明讲希望有他们的共创，员工或许会提出以下的实用建议：

“关于可能的新办公室选项，我能不能直接放进仲介准备的介绍？虽然仲介的资讯会多过你要求的事项，但不必自己准备量身打造的介绍，就能省下很多小时。此外，我想问一下我们目前的房东，看看在接下 来三年，他那边还有没有离这里不 远的其他空间。”

支持：Support

我吃苦头后，才发现支持的重要性。我曾在营收每六个月就翻倍的公司担任执行长。由于变化速度实在太快，我们资深团队面临的任务，先前没有任何成员有过经验。渐渐的，有一位主管跟不上，漏洞愈来愈大。等我发现问题有多严重，我要求她离开公司。然而，整件事的主要问题出在我如何管理我的委派方式。

俄罗斯有一句谚语：“要信任，但也要查证。”这句在雷根总统与苏联领袖戈巴契夫的谈判期间很出名，但也适合拿 来提醒有效委派要注意的事。提供支持的方法是一路上设下策略检核点，不要到了尾声才来看有没有成功。委派工作时，你该做的不是对最终的工作成果指手画脚，也不是把专案扔给下属就不管了。你应该是协助你的团队成功。在定期的检核点确认是否有成员遇上困难，找出你原本的计划是否不够明确，需要额外的指引或资源。有了检核点就能中途修正，增加成功机率。

（本文摘录整理自《高效经理人手册》，商业周刊提供）