组织行为学赋能团队管理：从理论到实践的完整指南

组织行为学赋能团队管理：从理论到实践的完整指南

组织行为学是研究组织中人们工作心理和行为规律的科学，涉及心理学、社会学等多个学科。它关注个体、团队和组织层面的行为，旨在揭示人类在组织环境中的行为规律，以提高组织的效能和效率。在团队管理中，组织行为学提供了科学的方法和工具，帮助管理者理解团队成员的行为和心理，从而提升团队的整体效能。

高效团队的成功离不开组织行为学的支持。通过深入研究组织结构、流程和文化，组织行为学帮助我们理解团队成员的行为和心理，从而提升团队的整体效能。无论是角色分配、沟通协作还是激励机制，组织行为学都提供了科学的方法和工具，助力团队达成更高水平的表现。快来一起揭秘高效团队背后的秘密吧！

高绩效团队具备一些典型特征，同样，高绩效团队中的成员们也具备多种典型的表现。当我们评价一支团队时，首先应该关注的是团队之中的成员。如果他们具备了以下8种表现，展现在我们面前的必定是一支杰出的高绩效团队。

人人保持诚实与正直

高绩效建立在团队成员高度协同的基础上，而协同的根本在于大家能够相互信任和理解，信任则建立在诚实和正直之上。事实上，无论是谁，都希望自己置身于一个值得信任和公平、公正的团队之中。谁也不希望与一些不讲信用的人一起工作。在取得成功的团队之中，几乎所有的成员都是值得信赖的，他们能够按照计划完成自己分内的工作，同时严格要求自己履行每一个承诺。

但是在另一些团队之中，诚信和正直往往被遗弃，几乎所有的人都言行不一致，同时也不值得去信赖。更为糟糕的是，他们往往会在团队内部搬弄是非。这样的团队结局可想而知。诚实和正直不仅是打造高绩效团队的基础，还是我们为人处世的根本，谁丢掉了它们，谁终将为人们所摈弃。

始终保持积极沟通

良好的协同来自于积极有效的沟通，我们在研究团队绩效的过程之中发现，几乎所有的失败都与沟通有关。很多团队因为沟通不畅，导致内部争执不休，最终错过良好的市场机遇；也有一些团队因为始终没能取得一致的方向和目标而碌碌无为。类似的情况依然在很多团队之中发生。

沟通主要包括两个方面：积极主动地表达和耐心细致地倾听。高绩效团队之中，成员们总是能够做到这两点。他们在获得一个实施目标的方法之后，总是会主动与团队中的其他成员进行沟通，而其他人会以一种耐心而客观的态度倾听，一旦发现这是一种有益的方式时，所有的人都会全力投入到其中。人与人之间最有价值和意义的事便是沟通，如果没有了沟通，任何目标都无法实现。

人人勇担责任

团队的绩效取决于所有成员的责任意识。许多情况下，一个人的疏忽会造成整个团队的失败。因此，要取得高绩效，团队中的每一个人都必须保持高度的责任心。现实当中，不负责任的员工随处可见，很多企业为“如何赢得员工的责任心”而倍感头疼。优秀的经理人知道如何行动，他们不但明确传达团队的目标，还清晰地告诉每一个成员所应该承担的具体工作。最重要的是，他们总是以身作则，带头行动，成为团队之中的榜样。当然，在每一次取得成功之后，他们总是不会忘记庆祝。一支人人勇担责任的团队必定会实现高效率，而一支无人愿意承担责任的团队只能以失败告终。

时刻散发激情和自信

激情和自信是一个人取得成功的根本，同样，成员们是否具备激情和自信决定着团队的成败。那些对自身工作充满激情的人一定能够将工作做好，但是，很多经理人往往只知道一味地追求结果，而忽略了团队激情的培养和激发。我们调研了很多团队，发现其中一些团队的气氛异常沉闷，每个人都表现得非常疲惫，他们从工作中获取不到一丝丝的乐趣。这样的团队通常无法取得预期的结果，更别说取得高绩效了。成功的经理人将塑造员工的工作激情和自信心视为自身的重要任务之一，他们在成功之后总是不断激励大家以取得更大的成功。在团队遭遇失败时，他们会引导团队成员换一个视角，将失败视为通向成功的一个过程，并与大家一起探讨走出失败的策略和方法。

人人积极主动完成任务

几乎所有的企业都在强调员工的主动性，每一位管理者都在向员工们灌输“积极主动”的重要性，因为他们知道团队的绩效取决于团队成员的绩效。然而，现实中真正具备主动性的员工依然不多见。为什么？原因很简单，仅仅传播一些口号是没有用的，要使员工保持积极主动的心态投入工作，必须拥有一套完善的激励机制。高绩效团队通常拥有完善的激励措施，经理们将每一次成功视为团队协作的杰作，使团队的每一位成员都能够感受到成功的喜悦。而团队中的佼佼者则成为无可争议的榜样，一旦如此，每一位成员都期望成为最受尊重的那个人。由此，主动性将成为团队成员固有的特质。

人人乐于分享

著名咨询公司麦肯锡有一个重要的工作法则：不要重新发明车轮。意思是当资料库内拥有相同或类似的资料时，应该拿来应用，而不要再浪费时间和资源重新创造。这一方式适合于所有追求高绩效的团队。要做到这一点，最好的方式是分享。在研究对象中，我们发现成功的团队都反复强调一个共同点：分享，不停地分享。甚至有一些经理人认为“没有分享，就不可能有高效率！”

为什么分享如此重要？“因为分享将使得团队减少大量的摸索时间和成本，无论分享者分享的是失败的还是成功的经验，你都会发现他的经验对你来说尤其重要。最为关键的是，当你在为某个问题绞尽脑汁之时，你的同事则可以轻松地帮助你解决这一问题。”一位体会到分享好处的员工如此评价分享。

绝不轻易放弃既定目标和方向

高绩效团队的成员们总是勇敢面对失败和挫折，而绝不轻言放弃。一位经理人向我们表达了意志力的重要性：“当失败的阴影笼罩着团队之时，我们的意志力将变得异常重要，几乎每个人都会告诉自己绝不放弃，哪怕只有一线希望，我们也会寻求最终的胜利。我们都知道没有解决不了的问题，因此，我们总是能够获得最终的胜利。当大家都遭遇挫折时，意志力往往是我们战胜竞争对手的最重要的因素。”的确如此，任何问题都会有解决的办法，只不过一些团队因为缺乏出色的意志力而过早地选择放弃。成功总是属于那些坚持到底的团队和个人。

互相尊重并团结互助

尊重是合作的基础。优秀的经理人深刻地体会到这一点，因此他们在团队内部始终强调尊重的重要性。

组织行为学研究个体、团队和组织系统的行为，核心要素包括沟通协作、领导力团队管理、决策冲突管理、组织文化团队建设。实证研究证实，改善沟通和团队建设能提升绩效。

沟通与协作

组织中的沟通是信息传递和协作的基础。有效的沟通能够消除误解，增强团队协作。此外，团队协作也是组织行为的核心要素之一。通过协同合作，团队成员可以共同解决问题，实现共同目标。研究表明，通过改善沟通机制和加强团队建设，企业的绩效显著提高。

领导力与团队管理

领导力是推动组织行为的重要因素之一。优秀的领导者能够引导团队成员朝着共同的目标努力，激发团队成员的潜力。同时，团队管理也是实现高效协作的关键，包括目标设定、任务分配、激励和反馈等。研究发现，优秀的领导者在决策过程中能够充分考虑各方意见，做出更加明智的决策。

决策与冲突管理

组织中的决策过程涉及到信息的收集、分析、评估和选择。有效的决策需要充分考虑组织的整体利益和各方的意见。此外，冲突管理是组织行为的另一重要方面。通过有效的冲突管理，组织可以化解矛盾，促进和谐与稳定。

组织文化与团队建设

组织文化对组织行为产生深远影响。一个积极向上的组织文化能够激发员工的归属感和使命感，提高员工的工作满意度和绩效。团队建设则是增强组织凝聚力的重要手段，通过团队活动、培训和共享目标等方式，加强团队成员之间的联系和合作。

布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型为我们提供了理解和应对这些冲突的框架。通过分析团队成员在不同阶段的行为和需要采取的管理策略，我们可以更有效地促进团队合作，提高团队效率，甚至改善人际关系。

所有项目团队成员的争吵都是有规律可循，读懂塔克曼团队发展阶段模型不仅可以帮你解决项目管理中团队管理问题，还可以帮你处理两性关系、家庭关系。

说职场故事

在我经历的项目中从来没有一个项目团队成员自始至终都是和和睦睦的，总会遇到争吵。18年参加一个项目当时我是项目组成员负责数据落地工作，因为沟通不当，当时和项目经理大吵一架最后还闹到了领导那里，说也奇怪，自那以后，团队氛围异常融合，大家突然间都怀有敬畏之心，工作效率也提高了很多，那种断层式前后差距着实让我印象很深刻。后来自己在项目中承担项目经理工作，似乎所有的项目都要经历一段平静、动荡、团结期。原来一切都是有规律、一切都有方法论指导，读懂这个模型不仅可以帮你解决项目管理中团队管理问题，还可以帮你处理两性关系、家庭关系。

布鲁斯·塔克曼的团队发展阶段模型

项目管理中的“塔克曼团队发展阶段模型”是个非常有意思的模型，他将团队发展分为形成阶段、震荡阶段、规范阶段、成熟阶段和解散阶段，作为项目管理者应该分别以指导式、教练式、参与式、委任式和指导式参与其中。

• 形成阶段：项目团队刚成立，项目组成员互不熟悉，对于自身的职责、工作边界和项目目标暂是模糊的，所以这个阶段项目组成员交流少、自我保护意识强、工作积极性也不高。这个阶段项目经理是“指导式”参与，核心是让团队人员明白为什么选大家进入这个项目组、这个项目组的目标是什么、项目组成员职责和成功标准是什么、遇发生冲突处理原则是什么。总之让大家知道Why、What、How，让团队成员有使命感。

• 震动阶段：这个时候大家开始打破边界并确定各自存在价值。但是因为大家专业、职责、性格不同导致矛盾也层出不穷，常常表现在争吵、甚至消极怠工。这个阶段项目经理是“教练式”参与，一是要让矛盾和分歧充分暴露，让各种冲突公开化；二是重申项目目标、职责边界让团队成员使命感回归；三是要注意这个阶段如果有的表现不佳，不要直接将他们踢出团队，也许他们只是需要时间去适应。

• 规范阶段：这个时候，大家开始解决彼此之间的分歧，欣赏同事的优点，尊重领导者的权威。现在，团队成员之间的了解更加深入，他们能够彼此交流，寻求帮助，并提供建设性的反馈意见，成员们更加坚定于完成团队目标和获得自我成就。

• 成熟阶段：在这一阶段，团队的效率达到了顶峰状态，成员之间相互鼓励，积极提出自己的意见和建议，也对别人提出意见和建议做出积极评价和反馈，工作的齿轮实现了自转。

• 解散阶段：任务完成，团队解散，这时候团队成员会有一种失落感，于此同时对于未来的不确定性也增加。

需要注意的是以上发展轨迹不一定是线形的，有可能是交叉式、循环式的。比如也有项目团队正在同时经理震荡阶段和规范阶段、也有可能多次经历震荡阶段。

启发

这个模型其实给我们很多启示：

• 职场启示：无论项目管理还是职能部门管理，都会有震荡期发生，有时候争吵并不是坏事，所以放平心态。作为管理者或是一名成员，不要因为和某个人争吵了就一概否定他，给彼此一点时间、一点包容，也许你会收获到更好的合作伙伴。如果你正在经历难受阶段，脑海中想想塔克曼模型，请相信这只是一个阶段，跨过去就是“轻舟已过万重山”。

• 两性关系启发：普遍感叹年纪越大越不好找对象，这是因为随着年龄的增大精力越来越有限、时间越来越可贵，很难去“将就”，到最后遇到问题谁也不愿意花精力去解决、去磨合，最终这段关系跨越不了“震荡期”。好不容易走向婚姻殿堂，之后外部环境的变化，可能又需要经历震荡期。如果此刻你正在经历这种难受，给彼此一点耐心、一点等待的时间，这只是一个阶段，跨过去就是“柳暗花明又一村”。

• 婆媳关系启发：自古以来，婆媳关系都是最难处理的关系之一。其实你可以把婆媳关系也看做是一个项目团队，你和婆婆的关系必然也会经历形成、震荡、成熟阶段，而且这个阶段还会反反复复。所以矛盾发生也不要纠结、也不要过于伤心，把婆婆看成团队成员，把你自己视作项目经理，让矛盾暴露的更猛点、重要的是矛盾爆发了要解决，不要“憋气”、不要不说话，每一次矛盾的解决都是为迎接“成熟期”加速。

项目管理领导力是指在项目中有效引导和管理团队以实现项目目标的能力。以下是一些常见的项目管理领导力理论：

• 古德-扎尔特模型：该模型强调领导者在项目过程中需要具备的技能和素质，如决策能力、组织能力、沟通能力等。

• 管理网格理论：该理论将领导者行为分为任务导向和人际导向两个维度，通过对两个维度的评估，确定领导者的行为风格。

• 变革型领导理论：该理论认为领导者通过激发团队成员的潜能、鼓励创新和发展个人素质来实现项目目标。

• 情绪智力理论：该理论认为领导者需要具备情绪智力，即对自己和他人情绪的认知和管理能力，在项目中能够调动团队情绪，提升团队绩效。

• 惊奇式领导力理论：该理论强调领导者在复杂和不确定的环境中需要具备适应性和创新性，能够引导团队应对变革和挑战。

• 项目管理三角理论：该理论认为在项目管理中，领导者需要平衡项目的范围、时间和成本三个要素，以实现项目目标。

• 服务型领导力理论：该理论认为领导者需要将团队成员的利益放在首位，为团队成员提供支持和帮助，以促进团队的发展和成功。

• 参与型领导力理论：该理论认为领导者应该与团队成员进行合作和共同决策，提高团队成员的参与度和责任感。

这些理论提供了不同的角度来理解和应用项目管理领导力。成功的项目经理通常会根据项目的需要和团队成员的特点来选择并灵活运用这些理论。

以谷歌公司为例，谷歌的团队管理充分体现了组织行为学的理论应用。谷歌注重团队成员的自主性和创造力，鼓励员工提出创新想法。公司内部实行扁平化管理，减少层级之间的沟通障碍。谷歌还重视员工的个人发展，提供丰富的培训和晋升机会。此外，谷歌的企业文化强调开放和透明，鼓励员工之间的知识分享和协作。这些措施有效提升了团队的整体效能，使谷歌在激烈的科技竞争中始终保持领先地位。

组织行为学对打造高效团队具有重要意义。通过深入研究组织结构、流程和文化，组织行为学帮助我们理解团队成员的行为和心理，从而提升团队的整体效能。无论是角色分配、沟通协作还是激励机制，组织行为学都提供了科学的方法和工具，助力团队达成更高水平的表现。因此，管理者和团队成员都应该重视组织行为学的学习和应用，不断提升团队的协作效率和创新能力。