“一心二能三助力”：社工创新志愿服务队培育模式

创作时间:

2025-01-22 07:19:30

作者:

@小白创作中心

“一心二能三助力”：社工创新志愿服务队培育模式

日前，中共中央办公厅、国务院办公厅印发《关于健全新时代志愿服务体系的意见》，这是系统部署健全新时代志愿服务体系的第一份中央文件。文件要求，常态化动员群众就近就便参与城乡社区志愿服务，鼓励基层群众性自治组织搭建志愿者与社会组织、社会工作者合作平台，促进志愿服务融入基层社会治理。用好网络动员方式，实现线上线下互动。创新社会动员方式，让志愿服务人人可为、处处可为。鼓励志同道合的志愿者组建团队，在基层党组织领导下，依托党群服务中心、新时代文明实践中心（所、站）、社会工作服务站等载体，有组织地开展服务。

社工如何在健全新时代志愿服务体系中发挥作用呢？本案例就是社工站社工培育动员社区志愿服务队、融入基层社会治理的一个生动实践。

广东省广州市白云区京溪街道共有人口约13万，其中8个城中村社区居住着超过8万名非户籍常住人员，其经济水平相对较低，时常会因为生活的变故成为社会服务的求助者。同时，辖区有低保人员、困境儿童、独居孤寡老人、残疾人等困难人群约230人，这些群体存在物质帮扶、心理支持等需求。街道社工站社工在日常服务中发现，辖区户籍居民总体素质较高，参与慈善和志愿服务的意识和动机较强。因此，社工团队基于“社区资产为本”和“五社联动”的工作思路，积极培育居民志愿服务队伍，并为其赋能，使之为社区慈善和志愿服务出谋划策，深入开展各类公益服务。

组建志愿服务队伍，建设核心团队

社工在日常走访中发现，京溪街道辖区内有一群家长为了培养孩子的社会责任感和服务意识，会不定期地参与或组织一些社区公益活动，并且形成了一个团队。经观察，社工发现这个团队的发起人具备成为社区骨干居民的潜力，于是联合该团队发起人所在社区的居委会，一起鼓励其成立志愿服务队伍。同时，社工站为这支团队的成员提供社区参与的途径，丰富他们的活动类别，增加他们对社工站的信任感。经过一段时间的努力，“不亦乐乎”志愿服务队在团队发起人的招募下正式成立。

志愿服务队成立初期，大小事务均由队长一人操办，团队内部没有形成组织人员架构，在组织协调活动的过程中容易导致效率不高，出现一些细节失误。此外，由于精力有限，志愿服务队也只能围绕社区问题策划一些简单的社区服务，无法有效回应居民的服务需求。对此，社工站随即针对问题开展专项辅导。一是明确队长负责制。队长对全队开展的活动负有指导和监管责任，且须定期向隶属管理方报告志愿服务开展情况。二是建立核心骨干团队。社工物色有责任心、具有较强服务意识和能力的成员担任副队长，并物色若干名功能性小组组长，协助队长开展队伍的日常管理工作，提升队伍的运作效率。

经过上述介入，志愿服务队逐步建立起明确的队伍架构和人员分工，团队效能得到提升，团队内耗现象得到遏制，策划和开展活动过程中的出错风险也降低了。

提升志愿服务能力，拓展服务空间

社工发现，志愿服务队的核心成员基本上是凭借以往的工作经验开展志愿服务，存在志愿服务能力不足的问题。如，队长管理能力不足，活动过程中经常出现队员畏难、互相推卸责任的情况；队员服务意识和能力不足，出现泄露服务对象隐私的情况，或者探访中缺乏面谈技巧导致冷场，等等。这些能力不足的表现会影响到队伍的稳定发展，甚至会带来一定的负面舆论风险。

针对以上问题，社工站为服务队骨干分类举办志愿服务能力培训。一是组织开展领袖力培训，传授有关团队服务动力激发和团队凝聚力维系的知识和技能，强化骨干成员对团队管理的认识；二是开展志愿服务能力培训，包括志愿者入门、活动策划和入户探访技能等主题，提升团队成员的服务能力。

此外，社工站引导志愿服务队形成定期组织主题培训和集思会的沟通机制。其中，定期开展的集思会不仅可以起到服务总结的作用，也促使队员们围绕队伍的影响力纷纷贡献自身的智慧和资源，促使骨干成员意识到队伍还有较大的服务规划空间，从而拓展队伍的发展边界。如，一名副队长是某三甲医院的后勤主管，通过集思会上的讨论，他提出可以为该院儿科接受放疗治疗的儿童病友提供关爱服务，以缓解孩子们在治疗过程中的痛楚。该建议得到了大家的一致支持，很快，第一次为病友服务的志愿活动就开展了起来。

经过多次实践，服务队的服务范围从传统的社区服务拓展到慈善义卖、边远地区助学和关爱特殊儿童等，成功转型为一支具备多元化发展实力的志愿服务队伍。

规范慈善服务行为，深化价值认同

“不亦乐乎”志愿服务队每年中秋节前后都会开展慈善义卖活动。但在前几届中秋慈善义卖活动中，服务队的义卖捐赠并不规范，主要通过团队约定的收款账户将义卖所得善款捐赠给慈善公益机构。为规范服务队的慈善活动，社工站对服务队骨干成员进行了持续的督导式会谈，并向其宣讲慈善法有关条款内容，告知服务队并不具备公开募捐资格，必须依托或加入有公开募捐资质的慈善组织才能开展义卖服务，以免产生非法募捐的法律风险。同时，社工站鼓励骨干成员关注社工站或其他公益慈善组织发布的慈善募捐项目，加深对义卖活动慈善属性的了解。经过社工站循序渐进的引导及督导，服务队骨干成员终于认识到合法合规开展义卖活动的重要性。此后，服务队所有涉及慈善义卖的活动均会提前向社工站报备，并且由社工站代为向慈善工作管理部门申请开展活动，以及向慈善组织申请符合规定的筹款码。

此外，社工站引导志愿服务队队员参加捐赠目标项目的服务，让他们通过近距离接触慈善服务，进一步思考慈善和志愿服务的意义，实现对团队价值观和活动目标的“双认同”。在这个良好的基础上，社工站联合该志愿服务队组织了第四届义卖活动，共吸引了近150对亲子志愿者参加，倡议了1526个家庭捐款，筹得善款近5万元（含广州市慈善会配捐金额）。义卖活动参加家庭和捐赠者的数量呈逐年递增态势，促进了京溪街道“人人参与慈善”氛围的形成。

打造志愿团队文化，逐渐自主发展

随着“不亦乐乎”志愿服务队规模逐步扩大，如何有效规范队员们的行为逐渐成为团队管理的一个新挑战。社工站经过对服务队多名骨干成员的能力评估，发现他们在团队愿景中的长远目标、成员行为规范等内部文化和制度建设上均有不足。于是，社工站决定支持服务队打造属于自身的愿景使命价值观系统（Vision-Mission-Values，简称VMV），建设自己的团队文化，并建立内部管理制度，促使队伍朝着正规化的组织迈进。

为推进此项工作，社工站为服务队队长等骨干提供了以下支持：其一，向服务队骨干成员介绍社工站的愿景、使命和价值观，并介绍其对社工团队工作的价值引导和战略指导作用，鼓励志愿服务队以此为参考，结合服务队自身的实际情况，制定出自身的VMV系统；其二，打造志愿服务队的公众形象，包括制作视觉形象（团队标识）、团队服装以及打造新媒体宣传矩阵等；其三，建立服务队成员行为规范制度，并建立奖惩机制，强化对队员行为的指引和管理，明确“可为”和“不可为”的事项。通过这三项支持，服务队基本建立了可靠的内部运作机制。

同时，社工站逐渐引导志愿服务队自主发展。如，社工站授权服务队设立以队长为管理员的志愿时数系统管理账号，并鼓励服务队自行发布符合队员和公益服务需求的志愿服务行动。为促进服务队的长远发展，社工站还推动服务队积极探索多元化发展路径和符合自身情况的慈善志愿服务发展模式。服务队在探索中，将慈善义卖所筹善款帮扶的范围扩大到城乡融合、社区困境及特殊儿童帮扶、社区来穗儿童及其他困难群体帮扶等方面。服务队还定期到边远山区开展助学服务，社工站会为其提供有关留守儿童心理特征和社会支持网络等相关知识的培训，强化服务队成员的助学能力。