退二线领导如何融入年轻化企业？
退二线领导如何融入年轻化企业？
在企业年轻化的浪潮中，许多临近退休的领导干部被安排退居二线，以便为年轻一代创造更多机会。然而，这些退二线的领导们该如何调整心态，融入新的职场环境，与年轻同事建立良好的合作关系呢？
退二线领导的现状与挑战
在体制内单位，如事业单位、公务、央企、国企等，存在中年被边缘化的情况。对于处、科两级领导人员以及企业中层、基层管理人员，有“退二线”政策，男性达到一定年龄（如有些单位50岁，有些55岁）、女性满一定年龄（如50岁）就要“退出实职”改任虚职，这可被视为一种“特殊福利”，是一种福气，原因如下：
- 从单位发展角度看
- 年轻化需求方面
- 早期中、高层管理人员多为上世纪五六十年代生人，当时中专文凭就算高学历，他们占据大量领导岗位。后来大学生增多，他们有知识、眼界开阔、创新活力强，但被“老同志”压制。为解决这一“盖层”问题，自2000年起推行多轮年轻化浪潮，让中年的中层、基层干部退出“实职”，为年轻干部腾出职位，这是单位发展的需求。
- 客观环境方面
- 在体制内单位，让中年同志从实职岗位退下改任虚职（如“调研员”“协理员”“研究员”等称谓，国企还有“专家制”），可以让他们发挥不同的作用。
- 从个人角度看
- 工作压力方面
- 中年被边缘化后，不需要承担之前实职岗位的繁重任务，工作压力大大减轻，可以从忙碌紧张的工作状态中解脱出来。
- 生活享受方面
- 待遇不变的情况下，可以有更多时间陪伴家人，例如回家抱孙子等，享受家庭生活带来的乐趣，有更多精力关注自身健康和生活品质的提升。
然而，在私企民企中，中年面临“中年危机”，被边缘化可能伴随着失业等风险，并非福气。所以中年被边缘化是否是福气不能一概而论，需要根据所在单位的性质、个人的经济状况和职业规划等多种因素综合判断。
年轻化企业的管理特点
干部队伍年轻化，不仅是国企的议题，也是时代的趋势，特别是数字化浪潮的冲击，更是为这一议题助力。这一趋势为年轻干部带创造了更多的发展机会，也意味着有更多尚无工作历练或经过企业培养的年轻人，会因为这一趋势而成为这个时代的「机遇型」领导者。这一类型的年轻干部有何行为特征？又会对企业产生什么影响？
DDI对国内中基层管理者的人才测评数据进行了聚类分析，通过中基层管理者八项领导能力的测评结果，找到了五种年轻干部的典型样貌。
这八项核心领导能力项包括：制定决策、计划与组织、客户导向、辅导、授权委责、引导互动、管理人际关系、影响他人，将中基层管理者核心领导能力进行归类后，可简要地区分为业务管理、领导力以及人际互动三大领域。并通过聚类分析，中基层管理者常见的五种类型分别是：
图：我国中基层管理者常见的五种领导类型及能力样貌
成熟型中基层管理者：这一类型的中基层管理者在领导力评鉴的三大领域，即人际互动、领导力以及业务管理，的表现都在「达到标准」以上，代表他们在各项领域中已经拥有相当娴熟且均衡的领导表现。一家企业中，这类型领导者的人数占比越多，职业化的程度就较高，组织运作的效能也相对较为优秀。「成熟型」中基层管理者堪称组织的中坚力量。
决策型中基层管理者：这类中基层管理者因「制定决策」上相对突出而命名，在理性思维方面有独特之处，这类人才的绝对优势落在「制定决策」和「计划与组织」，这两项是业务管理领域的核心领导能力。他们有深度的思考力，也有出色的落地规划力。「决策型」中基层管理者可谓不可多得的军师参谋人才。
授权型中基层管理者：这类中基层管理者因「授权委责」相对突出而命名，这一能力与工作分配相关。此外，他们还有两大能力优势，包括「客户导向」和「促进变革」。将这三项领导能力组合在一起，可以获知此类中基层管理者擅长通过任务的分配带领下属完成任务，同时对于市场及客户的需求有一定程度的敏感度，能带领团队调整方向来因应环境的变动。「授权型」中基层管理者支持组织跑在市场前沿。
计划型中基层管理者：这群中基层管理者最为突出的就是「计划与组织」这项领导能力，而其他能力与均值相比都是相对劣势，这也意味着他们在组织中扮演着「执行者」的角色。「计划型」中基层管理者是组织中有力的执行者。
机遇型中基层管理者：这一类型的中基层管理者与「成熟型」恰恰相反，在各领域中表现相对都较为逊色，很有可能是组织发展过程中伴随着组织成长自然而然晋升至管理者的位置，并未经过合理的筛选，是因「机遇」而来的领导者。对企业而言，需要严肃看待这一类型的中基层管理者对组织产生的影响，并评估他们能否称职地担任现在的岗位角色。对组织而言，须大力关注「机遇型」中基层管理者的绩效表现。
国企中基层管理者成熟水平，明显落后于中高层领导者
我们也对不同类型企业的中基层管理者数量进行了分析，包括国企、民企与外企。国企的中基层管理者中，「成熟型」管理者低于三成，与民企接近，但明显低于外企的35%；若再加上军师型的「决策型」管理者，占比的差距就进一步拉大了；反之，领导力未就绪的「机遇型」中基层管理者却是各类企业中占比最高的，超过四分之一。
图：中基层管理者中「成熟型」与「机遇型」各占四分之一
通过对比不同类型中高层管理者及中基层管理者在国企中的分布数据，我们发现，国企中高层管理者的成熟度水平显著高于中基层管理者，形成了成熟度上的大断层。这样的分布样貌在组织中会形成重要的方向与调度布署几乎都仰赖高层管理者。若在变化程度不大的企业中可能不会有太大影响，但在市场竞争激烈的环境中，企业响应的速度及运作效能一定会趋缓。这将直接影响竞争力，也是最值得留意之处。
高层强、中基层弱的现象，可能与组织中长期强调中基层执行者的角色而忽略均衡的中基层管理者发展有关，也可能是大环境的异动造成干部不稳定，甚至流失所造成的。但无论成因为何，这都是国企未来几年必须慎重看待的议题。
近三年国企中基层干部，领导力成熟度呈下降趋势
若将时间轴拉长，我们将国企各类型的领导者数量做了分析，意外地发现，在十年的时间跨度中，2014年至2016年间，「成熟型」中基层管理者的人数占比最高。而在近四年（2017-2021年）该类型的中基层管理者戏剧性地下跌，由30%骤降至15%。反观成熟度不佳的「机遇型」中基层管理者，却由8%快速跃升为28%。
图：中基层管理者中「成熟型」与「机遇型」近十年变化趋势
究其原因，可能是成熟型管理者的流失，也可能是因为企业快速发展，或干部年轻化的需求日渐增多，导致领导力尚未就绪的年轻干部过早被提拔，担任了超出原来能力所能及的岗位，也就是干部年轻化的浪潮促成了一波「机遇型」管理者。无论是什么原因造成的，这都是一个值得关注的惊人数据，它提醒着我们，中基层管理者的素质难以应付越来越严竣的高竞争商业环境。
数据启示：及早识别分流，针对性中基层管理者的人才培养
1.关注人才样貌，及早分流精准用人
具备识人之明是重要的组织竞争力之一。企业发展过程中，不同的任务类型需要不同的管理者，善于链接任务与人才是用好人的快捷方式。我们呼吁企业注重领导能力评鉴，清楚区分出管理者的领导类型，适才适所地放对位置。「决策型」中基层管理者适合幕僚军师岗，「授权型」中基层管理者适合业务前端岗位，「成熟型」中基层管理者是青年干部人才池的主力，特别应当关注他们的历炼与全方位能力的发展。
2.给予年轻干部机会的同时也培养领导力，避免造就更多「机遇型」中基层管理者
天生的领导者毕竟可遇不可求，中基层管理者的培养能够大大减少不适任所引发的企业风险。基础领导力的培养对于年轻干部尤为重要，能够奠定基本的领导力知识，形成共同的管理语言。至于中基层管理者的培养手法，除了基本的企业培训，如何促成在岗实践，或是通过更高层管理者提供辅导支持，也是近期经验证的有效培育方式。
至于「机遇型」中基层管理者，必须审慎且严肃地看待绩效管理的落实，这是优化人才力的基础，面对达不到组织给予目标任务的不适任领导者，给出反馈，给予发展机会是可行的优化方法，必要时的职务调整或汰换也是管理中必要的改善举措。
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标签:中基层管理者,年轻干部培养
跨代际沟通的具体策略
面对年轻化的企业环境，退二线的领导们需要调整心态，积极融入。以下是一些具体的沟通策略：
主动学习新知识：年轻一代往往更熟悉新技术和新方法，老领导们可以主动向他们学习，比如社交媒体的使用、新的办公软件等。这不仅能帮助自己跟上时代，也能拉近与年轻人的距离。
保持开放心态：不要固守旧有的观念，要愿意接受新思想。比如在工作方式上，年轻人可能更倾向于灵活办公、远程协作等新模式。
发挥自身优势：老领导们有丰富的经验和资源，可以在关键时刻给出建议，但要注意方式方法，避免过于强势。
建立平等关系：不要把自己当作“长辈”或“权威”，而是作为团队的一员，与年轻人平等交流。
积极参与团队活动：通过参加公司组织的各类活动，增进与年轻人的了解和友谊。
实际案例分析
以某大型国企为例，该企业通过以下措施帮助退二线领导融入年轻化团队：
设立导师制度：让退二线的领导担任年轻员工的导师，传授工作经验和人生智慧。
组织跨部门交流：定期举办不同部门、不同年龄层员工的交流会，促进相互了解。
开展兴趣小组活动：根据员工的兴趣爱好，成立各种兴趣小组，如摄影、运动、读书等，鼓励老领导们参与。
建立反馈机制：定期收集老领导们的意见和建议，及时调整管理策略。
通过这些措施，该企业成功营造了一个包容、开放的工作环境，让退二线的领导们找到了新的价值感和归属感，同时也促进了年轻员工的成长。
结语
退二线领导融入年轻化企业是一个双向适应的过程。一方面，老领导们需要调整心态，积极融入；另一方面，企业也需要创造一个包容的环境，让不同年龄层的员工都能找到自己的位置。只有这样，才能真正实现人才的梯次发展，为企业持续注入活力。