一线感觉总部全是官，任正非：机关要为前方服务，要减少证明“你妈是我妈”的问题
一线感觉总部全是官，任正非：机关要为前方服务，要减少证明“你妈是我妈”的问题
在企业管理中，总部与一线的关系一直是一个重要议题。如何避免总部成为官僚机构，如何真正为一线提供有效支持，是每个企业都需要面对的挑战。本文引用任正非的观点，结合企业管理实践，深入探讨了这一问题，并提出了具体的改进措施。
机关要为前方服务，要减少证明“你妈是我妈”的问题。
——任正非
很多公司都有公司总部型的管理部门，这些部门是公司管理体系的重要组成部分，承担了公司内大部分管理体系的建立、优化以及监督的职能，拥有很大一部分权力，如果这些权力应用不当，又因为分工而远离一线场景，就很有可能对于一线形成官僚体系，从而产生很多的内耗。
在华为，从整个企业价值链来说，其劳动成果直接作用于客户的，就是一线，其他就属于机关（总部和后方），华为对于机关的要求一直都比较清晰，这也是为什么华为把总部内部称为机关的直接原因，机关作为公司内部管理的部门，其使命就是有效支撑一线，更好地服务于客户，而很多公司的总部管理机构，在无形的管理中会不自觉的走上官僚主义的道路，这也跟整个公司的管理机制的成熟度有关系的，但是作为总部管理部门，不能为了管理而管理，不能因为自己的需要就增加一线的工作量和影响一线的工作效率。
总部管理典型的官僚习气
一、打着管理的要求，随意要求一线提供各种数据和信息
一些总部管理部门由于自己的工作缺乏计划性和规范性，还运用手上的职能权力，动辄向一线部门随意要数据、表格，而且盲目创新，今天是这个要求，明天是那个花样，并要求限期反馈信息，一线疲于应付总部派发的各种内部事务，投入服务客户的时间大大减少。
更为严重的是，总部各个部门内部互相不沟通，不同分管部门用各自的模板，从不同角度来反复收集数据；或者要了信息不做积累，不做提前分析，今天要了，明天换了人，又要重新来过。弄得一线苦不堪言，由此造成谁都想对来自一线的信息进行干预，但谁都不愿负责任的“无责任经营”状态。
还有一种情况是，一些职能部门把握着制度的制定权，有些制度、流程、模板的设计，完全是从制定者自身使用方便省事的角度去设计，而不是从一线部门实际运作的角度去考虑，结果是方便了总部，而苦了一线的使用者。
二、总部管理部门盲目创新，工作没有系统性、继承性
新官上任三把火，而总部的管理部门因为平时没有系统性和继承性，因此每换一个领导，就要折腾一次管理创新，特别是公司整体没有系统性管理的时候，内部容易模块化，各自搞自己的，完全不顾一线的感受，从自己的管理KPI的完成为出发点，典型的各扫门前雪的节奏。
举例来说，很多管理变革工作启动前没有做深入调研，仓猝上马，又在过程中不断打补丁，在老板那里体现的是总部管理部门的快速执行力，而苦了一线的执行人员，在这个过程中，增加无数的会议和和各种汇报，产生了大量的需要协调的新增工作，大大降低了工作效率。
三、对程序负责，而不是对事负责，没有对最终客户负责
总部管理部门的一些流程环节人员，工作态度很被动，机械呆板地执行公司制度，缺乏服务心态，不能积极主动地思考、解决问题。只要是流程上没有写到的，就认为在自己的职责范围外，想都不去想，更不要说做了。“模板不对，重新填”，“这事不归我管”，一句话就把一线人员推得团团转，不同流程环节的人形同陌路，根本看不到一种荣辱与共的团队精神。
四、一线感觉总部全是官
一些公司的职级管理体系不严谨，大家都带着经理和主管的字样，其实做的是专业的事情，而总部的“经理”可能就会对一线的人员产生强大的压迫感，这也让很多总部的人员沾染了不好的习气。有些总部工作人员，特别是那些审批、评审环节，牛气冲天，甚至飞扬跋扈。也许按照流程，他可以要求别人这么办，但表情、用语很没有修养，服务态度差。总部本身是信息桥，上传下达，沟通要细致、耐心，服务要热情、到位。但实际情况是，有部分总部服务人员乱打领导旗号、态度生硬，机关成了官僚机构。
总部的管理要改善以上的情况，还是要做出一些根本性的调整和改善的。总部是应该作为一线的后盾存在的，为什么会出现种种问题？主要原因有：组织职能定位不清晰，模糊的部门产生模糊的工作；职业化素养差，工作没有整体规划和有效计划，制造出低效重复性劳动；少数总部人员品德欠缺，把不大的权力，发挥到超大的范围；有些部门人员过剩，所以人为生事，人浮于事。
总部应该有的工作作风
1、切实改进机关作风，以支撑一线为使命
总部对一线的支撑主要有两个方面，一是服务支持，二是监督指导。服务支持一定要有实效，要废除那些不必要的工作内容，切忌形式主义。监督和指导相辅相成，最后要落实到改进上，坚决反对单纯地管、卡、压。
2、要塑造机关“服务一线”的魂，硬的制度约束和软的思想引导要同时进行。关键是考核。改变单纯总部考一线的做法，反之，一线要定期考核总部，可以是服务满意度调查，调查的结果好坏要直接影响机关及其工作人员的评价。
3、重新审视总部部门设置的合理性，机关要精简
有些部门或流程环节，当初成立时有其背景原因，但现在已时过境迁，可以考虑合并或取消。随着管理变革和组织的流程化建设的深入，对总部要进行职能归并、分析和整合，按小机关、大服务的原则构建能重视生产一线、有效服务一线的体系，真正做到职能的合理化，使之成为一个战斗化的组织。
冗员过多不仅不能形成公司内的好风气，相反只会使活力受到削弱。组织调整要以提高人均效益为原则，要精官简政，精简一切可以精简的人与事。对总部工作人员，要坚持末位淘汰制度，服务不到位、经常制造无用功、热衷“易化神奇”的员工要请其离开。建立总部人员和一线人员流动轮换机制，精简总部，充实一线，改变“一线干不动就转到总部”的用人思路。总部人员的配备要精干、高效，特别要配备一批懂一线实际情况的骨干。总部应成为一线的好帮手，成为提高效率的服务部门。
4、提高部门职业化水平，提倡首问负责制，提高服务质量
总部推工作，要深思熟虑，要规范、统一、系统，谋定而动。比如收集信息，总部要统一表格，做到可以一次填写数据，多次、多角度提取信息。改善服务质量，推行首问负责制。一线对本领域的服务需求，总部的任何一人接到后，都应该成为第一责任人，无论该问题是否是自己的分工，都要使该服务申请落实到具体人员或流程上，不得以“这事不归我管”为理由而一推了之。
5、严格审批，减少盲目创新
任何部门不得随意进行盲目创新。任何新的管理举措，都需要公司批准。
企业“参谋部”的管理职责
不管是实体组织还是虚拟组织，我个人认为无论企业大小，都需要有一个内部的作战参谋部，提供各种战场信息和数据，并根据竞争态势提供相关建议和方案，这个在华为的不同部门名字也不尽相同，比如华为行销体系的业务管理部，销售体系的销售管理部，研发体系的质量运营管理部，还有其他公司的叫法，诸如经营管理中心，业务运作支持部等等，不管叫什么，其实目的和管理逻辑都差不多，内部运营管理就相当于一个高级的业务管理中枢，要对战略、年度目标、重要项目、重要客户、流程效率、业务会议、业务规则等方面做统筹的管理，为高层提供决策依据，是内部的高级作战参谋部。
参谋部是汇总各种战场信息并进行及时总结分析的作战辅助系统，并将最高军事指挥的命令下达到各个一线作战单元，有时候还会有督战的作用，企业管理与这个逻辑是基本相同的，面对外部多变的环境，需要及时将数据和信息传递到指挥单元，以便做出最及时的响应，内部运营管理体系的建设就非常重要，我们具体来看看这个体系应该具备哪些功能。
功能一：经营管理的“智囊团”
1、收集有关宏观经济、政策法规、行业发展、市场行情等方面的信息并发布；
2、收集先进企业和主要竞争对手的管理方式、经营状况、发展规划和企业文化特征等方面的信息并发布；
3、收集客户的需求以及痛点，分析公司产品服务对客户的需求的满足效率；
4、根据内外部的信息，分析公司目前经营现状与目标达成的差异，给出建议；
功能二：立体性的目标体系管理
战略目标管理：组织公司战略规划以及相关研讨，汇总和整理公司战略研讨的结果，整理各个区域、体系、部门所承担的战略目标以及关键举措，并协助公司做战略节点目标完成情况的跟踪和反馈。
市场目标管理：对于公司级重要的客户、项目、产品以及区域进行单独监控，从突破、做深、做宽三个层面围绕着价值客户、价值区域和价值产品进行统筹管理，监控这些关键市场目标的进展，及时预警风险。
年度目标管理：对公司、区域、部门的年度目标进行追踪管理，通过对于各级管理团队目标完成情况的实时数据以及关键事项的跟踪，及时进行目标完成风险的预警以及对于集团级事项的跟踪闭环。
经营预测与分析管理：建立对收入、回款、利润等关键性经营指标的预测体系，将信息在业务、财务体系进行拉通，给公司经营决策层提供经营预测数据以及风险提示，跟踪各级业务团队预测准确率的情况，并帮助业务团队不断改进预测准确率，找到经营差距的缺口，跟踪缺口弥补的改进措施是否及时到位；组织经营分析会，全面对目标差距，问题差距和机会差距做管理与追踪。
功能三：全面性的数据管理
经营结果类数据：公司经营结果类数据分析，从公司的重要的经营维度展开，及时反映收入结构、客户结构等情况，为公司经营决策供数据支持；
经营过程类数据：对各级层关键的业务过程数据、关键客户的跟进动作、项目交付进展数据进行统计与分析，并提示风险；
客户数据：建立和维护客户信息库（合作以及未合作的）；
竞争对手数据：建立和维护竞争对手信息库（遇到以及潜在的）；
功能四：内部各类型项目的关键节点管理
——销售类项目
1、项目立项信息确认
2、项目进展更新以及项目阶段性目标跟进；
3、组织集团级重大项目例行分析会，并及时提示项目进展风险；
4、配合合同要求，项目交付计划进展的跟进和风险提示；
5、配合回款，跟踪交付项目关键交付节点的完成情况；
——研发类项目
1、项目立项信息确认
2、项目进展更新以及项目阶段性目标跟进；
3、项目质量、成本、进度的关键节点跟进；
——管理变革类项目
1、项目立项信息确认；
2、项目进展更新以及项目阶段性目标跟进。
功能五：业务合规化建设
1、业务流程的流程遵从行以及效率的管理，定期组织业务体系完成相关制度和流程的制定和优化，汇编业务体系的制度和流程；
2、起草和制定与经营业务相关的管理规则，配合公司管理要求，对于业务内控合规性进行检查以及风险提示；
3、收集、汇总相关业务体系案例与经验，整合成为内部培训与学习资料；
4、业务会议的组织管理工作：会议通知、会议议题管理、会议纪要等；
5、组织规范和优化公司的各种业务合同模板，组织重大项目的合同评审；
总部的人要不断下沉一线的工作场景，要不断的急一线之所急，想一线之所想，才能更好的服务一线，做出针对性的解决方案，提高管理效率。