顶尖团队管理者必做的三个管理动作

顶尖团队管理者必做的三个管理动作

导读：优秀的团队管理者需要具备哪些关键能力？本文将为您揭示三个核心管理动作：定目标、明规则、拢人心。通过深入剖析这些管理动作的关键要点，帮助您提升团队管理效能，激发团队潜能。

很多管理者是因为个人业绩出色而被提拔成团队管理者，或因为团队业绩出色而被提拔成更高阶的高层管理者。
管理的对象和边界发生了变化，管理动作也需要做相应调整。
三个管理动作帮助你成为顶尖的团队管理者。
你知道是什么吗？

定目标

定目标不仅是公司对你的管理成果的检验，更是你对团队管理或下属管理的重要且必要的管理活动。
大家往往把关注力放在目标是什么？关于这一方面有一堆方法论告诉你，爽谈会也有相关的文章可以了解一下。

顶尖团队管理者对于定目标中关键在于“定”这个管理动作。通过“定”这个动作来达成我们期望的管理效果。

通过“定”目标的管理动作，整合你的上上下下的利益相关者。

对上，探究公司对你的工作能力、团队定位及战略地位的权重，也是可以和公司及上级进行讨价还价寻求资源支持、绩效激励等等重要抓手。

关键点在博弈。需要做好向上管理，建立合适的预期设定以及必要的支持。

博弈的背后就是各方利益和公司政治的理解与洞察，求同存异，寻求支持者和合作者。

最忌讳团队管理者匆匆忙忙、慌慌张张，认领了超出自己预期的离谱目标，被目标困住手脚，不得不采用急功急利，竭泽而渔的管理手段。

对下，目标是确定团队整体工作方向，促使团队成员达成共识，形成合力的关键。

关键点在交流。需要做好充分的上下沟通交流，从大家关注于探讨目标制定的合理性转移到探讨如何制定出确保目标达成的工作计划上。

交流的背后是对下属的动机（接不接受和愿不愿意），能力（会不会），支持（能不能）的洞察与识别，和而不同，激活团队能量。

最忌讳团队领导者自己拍脑子定目标，然后罗列具体的工作计划，然后直接下发大家执行。有着标准化作业流程的团队可能可以这样，但柔性化、弹性大、创新性的工作就完全不适配。自上而下，虽然看似效率最快，但漠视了个体的主观能动性和个体的情绪、心思等等，只是用一个脑子带动十几个，几十个身体，冲突打架、行动迟缓、反应滞后，团队的能力就被限制在团队管理者一个人工作能力边界之内（注意这里说的是工作能力，不是管理能力，有的领导者工作能力不强，但管理能力很强，是可以实现团队能力远超过各团队成员能力之和）。

不要怕定目标的“定”过程的繁琐和磨人，需要和一群各有想法的人进行沟通交流，需要进行反复的讨论确定，以目标为锚点，进行充分交流、充分探讨。若这个过程如果做到位了，会减少后续管理工作中出现的问题，团队更容易出业绩。

明规则

规则包括台面上的规则和潜规则。台面上的规则如制度、流程等等。潜规则就是大家约定俗成的一些共识和处事规矩。

顶尖团队管理者对于明规则中关键在于“明”这个管理动作。通过“明”这个动作来达成我们期望的管理效果。

通过“明”规则的管理动作，是让大家按照统一的规则来做事。具体惯常做法就是领导偏好展示、团队文化、制度流程、绩效激励、团队氛围等等。

规则可以是江湖规则，也可以是管理规则，但关键点是“一致性”。

“一致性”的“一”是和团队管理者的价值观、所处环境、利益诉求等有极大关系，且随着时间的推移、情境的变化依然能持续保持不变，同时这个“一”在对上、对下的利益相关者也需要保持“一”的一致性不变。

有的时候，为了寻求某种支持，选择妥协，逆台面上的规则来进行，看似与规则背离，但其实是保持了核心“一”的一致性，从目的出发。

有的时候，偏爱某些员工，给予更多的资源、激励倾斜等等，看似没有保证所有的团队成员一碗水端平，没有所谓的公平公正，但其实是保持了核心“一”的一致性，从目标结果出发。

提个题外话，想要看这个团队管理者是否有水平，不要看他说了什么，要看他做了什么。

明规则不是看条条框框是什么，要看团队管理者的核心的“一”是什么。“要把领导的指令执行正确”，核心就在要了解“一”是什么。

虽然不同利益群体的游戏规则可能会有差别，但都遵循符合你的“一”。这个“一”才是合作的基石，也是你制定游戏规则的基石，这样的逻辑线条是清晰明确的，便于大家形成共识。

顶尖的团队管理者可以很清晰呈现出“一”，且一以贯之，所有的规则都围绕“一”进行设计和运行，会根据不同的人进行“术”的变化，但万变不离其宗。

最忌讳团队管理者，神神秘秘，难以被大家了解，说的与团队实际不匹配，做的也与团队不适配，说的和做的之间也是脱节的，大家拿不到脉搏。这就很危险。因为不知道团队管理者的“一”，是没有办法形成可运行的有效规则，没有规则，那做事很难有效率，这就是一支没有进行有效管理组织的散兵游勇。

拢人心

拢人心不是让你做好好先生，无下限的做讨好和笼络，而是让各色各异的团队成员在团队中能够发挥自己的优势和能量，然后有效的黏合在一起。

顶尖团队管理者对于拢人心中关键在于“拢”这个管理动作。通过“拢”这个动作来达成我们期望的管理效果。

关键点在“做人”，需要链接好你的利益相关者。

对上需要解决的你是不是一个靠谱的人，一个让人放心的人，一个值得信任的人。这就需要做到必要的透明，就是信息的公开，私心私欲的相对透明。大多数的管控来自于“不放心”，来自于对信息差，来自于人性的脆弱。想要上级和公司放心，你需要时不时的向上报告，接受或主动进行信息的披露和工作汇报，需要用合理的方式坦诚表达你的私心私欲，主动的合适的必要的自我暴露，将你的部分权力让渡给你的上级。

同时也可以通过是不是的沟通和刷存在感，与上级建立情感链接，甚至是更深的利益链接，让你成为上级的人。

对下需要解决的是你是不是一个自私自利自我的人，这个就需要做到平等对待。平视你的团队成员，倾听对方的需求，洞察对方的特质，激活个体力量。

激活团队成员的力量其本质在于团队成员有没有被看见被听见以及趋利避害，这是一种最普遍的且极其朴素的共性追求。

“被看见被听见”是指他的诉求是否被管理者看见，他的情绪是否被管理者看见，他的成果是否被管理者看见，他的声音是否被管理听见，他的想法是否被管理者听见？

管理者只有把看见和听见做到位，团队成员才能激发出更多的能量。

而看见和听见的背后就是团队管理者放下架子，与团队成员做平等沟通。在此基础上才能为下一步的团队合作提供基石。

人群不同，诉求不同，对待方式也要不一样。这个有很多书籍以及爽谈会也有类似文章可以了解一下。

趋利避害核心就是善用“胡萝卜+大棒”。管理者在使用这两个工具时喜欢走极端，要么就是一水的胡萝卜，要么就是一系列的大棒。更合理的方式是两个都要用，要联合起来使用，刚柔并济 如弹钢琴。既有规则、底线，又有激励、利益。

把情绪价值和经济价值都跟上。

结语

要明白一件事：团队管理者的重要定位是如何发挥团队力量做成事。团队成员是主要的生产要素，你只是黏合剂。

放低身段，做好领导，让出空间，给你的团队成员一个充满惊喜的舞台。

顶尖团队管理者就是通过定目标、明规则、拢人心，激活个体，激活组织，最终成就自我。