战略规划中的利益相关者管理：实际案例
战略规划中的利益相关者管理：实际案例
在当今VUCA（易变性、不确定性、复杂性、模糊性）时代，企业战略规划中利益相关者管理的重要性日益凸显。从传统的股东理论到现代的利益相关者理论，企业的价值创造和管理方式正在发生深刻变革。本文将为您详细解析这一演变历程，并通过实际案例展示如何在战略规划中有效实施利益相关者管理。
第1部分：从股东理论到利益相关者理论的演变
公司是否仅仅为了产生利润并满足股东的需求而存在？它们是否也应该满足其他相关群体的需求？让我们在这个背景下追踪商业思想的演变。
1919年：道奇诉福特汽车公司案。股东至上的原则。根据法院的判决，亨利·福特必须为了股东的利益经营公司，而不是为了员工或客户的利益。
1951年：新泽西州标准石油公司总裁Frank Abrams在他的文章1中使用了“相关群体”一词，以定义“股东、员工、客户以及广大公众”。
1957年：哈佛大学的Carl Kaysen在2中补充了Abrams的相关群体，提出了公司对自身的责任——组织的管理层应该“视自己为股东、员工、客户、广大公众，或许最重要的是，作为一个机构的公司本身负责”。
1958年：Modigliani和Miller（MM定理）指出公司的价值与其资本结构无关。
1965年：Igor Ansoff引用Abram的文章并在3中引入了“利益相关者”一词以进行战略规划（根据维基百科，该术语于1964年在斯坦福研究所的一份内部备忘录中使用）。
1970年：Milton Friedman在4中介绍了他的股东理论或Friedman理论。
1984年：Edward Freeman描述了利益相关者理论5。
股东理论与利益相关者理论
关于公司价值的讨论已经远远超出了股东或利益相关者理论。在某些极端情况下，有人认为企业的主要关注点应该是解决社会挑战……批评股东理论的人似乎将他们的分析局限于高层次的陈述，而无意在当前现实条件下反思其应用。 利益相关者理论的作者爱德华·弗里曼在他的采访中强调了这一观点。例如，在这个简短的视频中6，弗里曼说道：
“如果米尔顿·弗里德曼今天还活着，他会是一个利益相关者理论家……”
“弗里德曼反对的是社会责任与商业有任何关系的观点——我也反对。”
在VUCA世界中哪种理论胜出？
我们生活在VUCA世界，股东/利益相关者理论的融合是应对当前挑战的操作系统。虽然股东仍然是主要的利益相关者之一：
其他利益相关者的数量和类型正在增加，包括更多元化的利益集合。
组织正在努力更好地了解利益相关者所处的商业环境。
例如，观看最新的特斯拉年度股东大会。这是一个股东大会，但让我们看看问答部分的问题：
有许多终端用户关于公司产品功能的建议。
与会者讨论了有关材料更好可持续性和优化供应链的想法。
有关于公司对当地社区影响和教育年轻专业人士的问题。
量化价值价值（健身房案例）
随着智力资本主导市场，仅从股东利益的视角管理公司变得困难。 让我们以公司网站上的免费健身房为例。听起来是个好主意：
正如世界卫生组织所确认的，体育活动是员工健康和情绪状态的主要因素。
健康的员工更有生产力。
在健身房的非正式对话预计会产生新的联系和想法。
由于员工不需要开车去健身房，二氧化碳足迹将减少。
随着物流的优化，员工将节省个人时间和金钱。
让我们尝试使用股东和利益相关者理论来量化健身房创造的价值。 根据股东理论，我们无法真正量化为股东创造的价值。在这种情况下计算投资回报率是一个挑战：
我们如何找到非正式会议和健康员工的美元价值？
我们可以追踪病假的动态，但这个指标很容易被操控。
基于统计数据的一些假设在财务报告中作为论据看起来不佳。
根据利益相关者理论，我们可以认为其中一个关键利益相关者（员工）将节省他们的个人时间，而健身房将有助于社交，社交最终将为公司产生一些新想法。
- 我们可以使用“员工每月平均节省的时间”作为价值指标。
希望即使在以股东为导向的组织中，这也将是支持健身房倡议的有力论据！ 有趣的问题是监管者对这种情况的看法……例如，在西班牙，企业家：
可以从税收中扣除反应性医疗措施（私人医疗保险），但
无法扣除预防性医疗措施（如健身房会员费）。
第2部分. 战略规划中的利益相关者分析与管理
利益相关者分析的目标是：
识别利益相关者
探讨他们的需求，并且
确定优先级。
战略规划中的利益相关者管理7是指：
根据利益相关者的需求制定战略假设。
将高层次目标分解为子目标。
通过利益相关者的价值量化子目标。
与利益相关者验证成果。
利益相关者分析：利益相关者的定义
以下是一些关于利益相关者术语的定义：
爱德华·弗里曼，1983年8：“没有其支持组织将无法存在的群体。”
ISO 26000:“对组织的任何决策或活动有兴趣的个人或群体。”
汤姆·吉尔布，2019年：“利益相关者是指对我们的项目有兴趣或我们希望其有兴趣的任何个人、群体或系统。”
欧洲可持续性报告标准，2023年：“其利益受企业活动及其价值链中直接和间接业务关系影响或可能受影响的个人或群体——无论是积极还是消极。”
利益相关者分析：识别利益相关者
从商业圆桌会议定义的利益相关者开始：
客户
员工
供应商
社区，和
投资者
检查是否存在关于利益相关者的法律义务。例如，欧洲可持续发展报告指令在可持续发展报告的背景下引入了两个额外的利益相关者群体：
“受影响的利益相关者”和
“可持续性声明的使用者”
要将更多的利益相关者添加到列表中，请查看利益相关者的定义并提出相应的问题：
谁对我们的组织感兴趣？
谁受到或可能受到我们组织的影响？
谁影响或可能影响我们的组织？
以下是来自不同业务领域的一些示例：
在回答这些问题时：
查看群体、个人、系统……
考虑内部和外部利益相关者。
利益相关者分析：影响/兴趣矩阵
鉴于组织资源有限，我们需要优先关注利益相关者及其需求。为此目的，一个经典的工具是2×2影响/兴趣（或权力/兴趣）矩阵。
根据利益相关者所在的图表区域，组织决定应对策略：
密切管理高影响/高兴趣象限的利益相关者。
保持满意高影响/低兴趣的利益相关者。
保持知情低影响/高兴趣象限的利益相关者。
监控低影响/低兴趣象限的利益相关者。
矩阵方法的局限性包括：
分类的主观性
“管理”和“保持满意”这两个概念的模糊性
我们通过量化利益相关者的价值并遵循有纪律的战略规划方法部分地减轻了这些限制。
利益相关者分析：关于利益相关者需求的假设
一旦确定了利益相关者的名单，我们需要了解他们的：
- 需求/兴趣
以及任何相关的属性，如：
资源
优先事项
限制
即使我们进行面对面的访谈并提出具体问题，利益相关者的回答也将是主观且矛盾的。利益相关者分析的结果总是利益相关者共享信息与您团队经验的重叠。
利益相关者管理：在战略规划中使用分析结果
利益相关者的定义和分析是战略规划及相关学科的输入：
我们在价值基础战略分解中使用利益相关者的定义。
我们利用他们的战略志向来制定和执行复杂的战略。
我们定义利益相关者以量化质量（甚至包括人工智能的质量），聚焦数字化转型的努力。
我们进行利益相关者分析以符合监管报告。
考虑到利益相关者的需求及其在影响/兴趣矩阵中的位置，我们需要决定利益相关者的战略志向是否与现有战略产生共鸣。
我们将利用入围利益相关者的兴趣来：
制定利益相关者的战略志向
解决冲突的志向
制定高层次目标
将高层次目标分解为子目标
按对利益相关者的价值量化子目标
利益相关者的战略志向并不是绝对真理——类似于任何其他假设，我们需要在执行中验证它。我们通过建立学习循环来实现：
跟踪价值指标和
从利益相关者那里获得早期反馈。
在我们的指南中找到更多详细信息，关于在复杂环境中实施战略。
利益相关者分析与管理：示例
为了说明利益相关者分析与管理，我们使用BSC Designer的利益相关者群体“新客户”作为例子。
利益相关者分析：
利益相关者：新客户
定义：在过去两周内注册了免费计划的客户。
利益相关者需求：了解工具是否/如何解决其战略规划的挑战（参见阶段1 – 测试水域）。
利益相关者资源/约束：筛选战略规划工具的时间限制；购买订阅的预算。
利益相关者优先事项：找到一个能够自动化其组织中实施的战略规划方法的工具，且该工具需要最少的采用时间。
优先级：高影响力/高兴趣。
利益相关者管理：
利益相关者的战略愿景：“寻找一个易于尝试和适应的战略规划产品。”
BSC Designer的高层目标：“监控并优化新客户的学习曲线。”
价值（前置）指标：解锁软件关键功能的新用户百分比。
价值（后置）指标：6个月后活跃的新用户百分比。
价值（后置）指标：转换为商业计划的新用户百分比。
学习循环：分析对初学者具有挑战性的功能；与新客户验证改进想法。
在战略框架生态系统中的角色
理想情况下，任何战略都始于对利益相关者及其战略愿景的分析。从这个意义上讲，利益相关者分析在战略规划中发挥着全面的作用，为所有其他框架提供输入。它将战略分析和发展聚焦于可能与利益相关者相关的领域。
在生态系统图中，我们将利益相关者分析放置在战略制定部分，采用一种考虑内部因素（指内部利益相关者的需求）和外部因素（指外部利益相关者的需求）的分解方法。
第3部分：使用BSC Designer软件实施利益相关者管理
本章对于那些使用BSC Designer来自动化战略规划的人来说将非常有用。如果您还不是BSC Designer的用户，请注册一个免费计划以开始构建您的战略记分卡原型。
利益相关者分析
使用 BSC Designer 中提供的利益相关者分析模板来识别利益相关者、他们的战略目标、优先事项以及量化价值的指标。
要使用此模板：
导航到菜单 > 设置 > 战略选项卡。
点击新建分析
通过点击其名称访问已创建的利益相关者分析模板：
在模板中添加利益相关者或对现有的进行修改：
定义关键利益相关者的战略目标和价值指标。来源：
Stakeholder Analysis Template。
软件将识别所有第三层级的项目为利益相关者。如果需要为利益相关者添加子组，请在绩效选项卡上使用“原始数据”复选框：
- 完成后，返回设置 > 战略并点击同步按钮，将分析结果加载到利益相关者列表中。
使利益相关者与目标保持一致
在软件中列出利益相关者的实际好处是，您可以使用所有者字段将利益相关者分配给特定的目标和关键绩效指标。
软件将可视化与目标/关键绩效指标相关的利益相关者：
在关键绩效指标选项卡上（取决于所选视图）
在报告中
在仪表板上
对于内部利益相关者，例如您的战略团队，使用菜单 > 用户部分。
软件中的利益相关者仅用于上下文目的（在界面和报告中显示），
而用户则可以积极参与战略规划 – 可以访问记分卡，输入新目标、新数据，并接收通知。
量化为利益相关者创造的价值
用利益相关者的价值量化目标。
将前导和滞后指标与目标对齐（在“上下文”选项卡中更改指标类型）
与目标对齐的利益相关者可以显示在利益相关者列或所有者字段中
Cost Reduction Strategy 和 AI
考虑为 Cost Reduction Strategy 使用生成式 AI。
在 BSC Designer 中：
将“Cost Reduction Strategy”添加到您的账户中（通过 新建 > 新建记分卡 > 更多模板）。
打开模板，切换到“AI”选项卡，并提出您的问题。
该工具会将模板中的必要上下文信息传递给 AI。
要点
利益相关者是对组织有兴趣或受其影响的群体或个人。
尽管股东是主要的利益相关者群体，但为了有效地定义和执行战略，战略家需要：
分析利益相关者及其需求，
优先考虑他们的影响力/利益，
将利益相关者的战略抱负转化为高层次的战略目标。
在实践层面：
通过量化为利益相关者创造价值的领先和滞后指标来建立利益相关者需求与战略之间的联系。
从利益相关者那里获得早期反馈并据此调整战略对于成功的战略执行至关重要。
复杂世界中的管理责任，Abraham, F. W., 1951, HBR↩
现代公司社会意义，Carl Kaysen，美国经济评论47, 1957↩
企业战略：商业政策的分析方法以促进增长和扩展，H. Igor Ansoff, McGraw-Hill, 1965↩
Friedman理论——企业的社会责任就是增加其利润，Milton Friedman，纽约时报，1970↩
战略管理：利益相关者方法，R. Edward Freeman, Pitman, 波士顿, 1984↩
股东与利益相关者——弗里德曼与弗里曼的辩论 – R. Edward Freeman,https://www.youtube.com/watch?v=_sNKIEzYM7M↩
“战略规划过程：使命、优先级、目标、关键绩效指标、举措“,BSC Designer, 2019年6月18日, Aleksey Savkin, https://bscdesigner.com/zh/strategic-planning-process.htm.↩
股东和利益相关者：公司治理的新视角，加利福尼亚管理评论，1983年↩