制定公司战略时，三步挖掘你的竞争优势

制定公司战略时，三步挖掘你的竞争优势

导读
无论是个人还是企业，想要在竞争激烈的职场或是市场中脱颖而出，都需要拥有核心竞争力，并掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。如何挖掘自己的竞争优势？哥伦比亚大学教授格林沃尔德在他畅销全球的著作中给出了简明的3个步骤。

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当代中国企业家都熟知这一理念：企业的成功取决于能否掌控与现存及潜在竞争对手之间的竞争。

要有两种基本方法能够帮助企业获得成功：第一种方法是接受要与众多其他企业竞争的现实，第二种方法是通过对潜在竞争对手设置进入壁垒来限制竞争。

一些市场现在不存在竞争优势，将来也不会出现竞争优势，唯一的出路就是高效运营；在另一些市场里，占据竞争优势的在位企业警惕性很强，潜在新进入者最好放弃尝试进入市场，而不占有竞争优势的在位企业将黯然离去；还有一些市场里，一家企业将保有现存的竞争优势。在这种情况下，企业的战略应该是管理好自己的竞争优势并全力维护。

本文主要讲述的就是拥有竞争优势的市场。竞争优势是经营战略的核心，我们首先要识别竞争优势的来源。这一评估过程包括三个步骤：

01 制作行业地图

首先要确认企业所处的竞争领域。

企业实际上位于哪些市场？每个市场的竞争者分别是谁？检验每个市场是否存在竞争优势。在位企业是否保持稳定的市场份额？它们是否长时间拥有非常强的盈利能力？识别任何存在的竞争优势及其可能的本质属性。在位企业拥有专有技术还是享有客户锁定？在位企业是从规模经济效益还是法规壁垒中获益？

第一个步骤，也是最重要的步骤是制作展现相关市场竞争结构的行业地图。这个行业地图应标出组成整个市场的各个细分市场，并列出每个细分市场的领先者。细分市场之间的界限并不黑白分明，但是如果一家企业同时出现在好几个相邻的细分市场里，那么这些细分市场通常可以被当成一个市场。制作行业地图的过程可以帮助一家企业以更广阔的视角审视自己的位置及主要的竞争对手，尽管细分市场之间的划分可能不是完全精确的。

02 确认竞争壁垒

第二个步骤是针对每个细分市场判断在位企业是否受到进入壁垒的保护，换句话说，细分市场内的在位企业是否享有竞争优势。判断是否存在进入壁垒或竞争优势有两个明显的指标。

1. 企业间市场份额的稳定

如果企业之间总是存在相互从对方那里夺得市场份额的现象，那么它们都不太可能享受到竞争优势的保护。相反，如果每个企业都长时间地保有自己的市场份额，那么应该是竞争优势在保护它们各自的市场地位。

企业在市场里相对地位的稳定性也是一个重要方面。这方面的关键指标是占支配地位的企业在细分市场的历史状况。如果占支配地位的企业在相当长的时间里保持其领先地位，那么这一事实表明竞争优势存在。另外，如果无法确定谁是主导细分市场的企业，或者占据第一位的企业经常变化，那么就可能没有任何一家企业享有可持续的竞争优势。

企业进入和退出某个细分市场的历史状况也是一个有用的线索。企业进入和退出越频繁，留在细分市场的企业的相对地位变动越剧烈，市场里的竞争对手越多，就越不可能存在进入壁垒和竞争优势。相反，细分市场内企业越少、越稳定，在位企业就越可能享受进入壁垒的保护并从竞争优势中获益。

2. 细分市场里企业的盈利情况

在缺乏竞争优势的细分市场里，新进入者的到来会使在位企业失去超出资本成本的回报。如果一个市场里的企业能够维持显著超过其资本成本的回报率，那么大概率这些企业会从进入壁垒和竞争优势获益。上述可持续的超额回报可能仅由一个占支配地位的企业享有，或者仅仅少数几个企业由于拥有相对于规模较小竞争对手的竞争优势，而能够维持高于资本成本的回报率。衡量盈利能力的方法有很多种，能够跨行业进行比较的指标是净资产收益率或投入资本回报率。

如果在10年或更长的时间里，税后投入资本回报率平均为15%～25%，相当于在税率35%情况下23%～38%的税前投入资本回报率，那么这是竞争优势存在的清晰证明。假如税后投入资本回报率只有6%～8%，那么基本表明竞争优势并不存在。

在很多特定市场中，衡量回报率都存在一个难题。企业通常作为一个整体来披露经营业绩，可能也包含基于大行业和地理大区的业绩，但是竞争优势存在的市场通常是局部的，是相较而言更狭窄的地理空间或产品范围。一个典型的中等规模企业可能在多个前述局部市场中因为享有进入壁垒获益，但是当与其他盈利性没那么好的业务合并报告经营业绩时，这些局部市场的优秀业绩就被遮盖住了，要确定特定市场的历史盈利能力需要一定程度的推测。最好的方式是研究生意相对简单、聚焦在一个局部市场的“纯业务”企业，分析其报表利润。据此，对目标局部市场的企业盈利能力的计算，对于发掘竞争优势或是降低竞争劣势带来的不良影响都至关重要。

03 寻找竞争优势的来源

第三个步骤是识别和确认竞争优势的可能来源（如果前述步骤里市场份额稳定性和盈利情况能够交叉验证竞争优势切实存在）。

行业里占支配地位的企业是受益于专有技术、其他成本优势，还是由于消费者习惯、转换成本或搜寻成本高而享有客户锁定？

企业运营是否享有明显的规模经济效益，并与一定程度的客户锁定有机结合？

如果上述情况都不存在，那么在位企业是否由于许可证、补贴、管制或其他政府干预措施获利？

确认一家企业竞争优势可能的方式还有检验其市场份额稳定性与盈利情况。纵使企业的市场份额稳定、盈利能力强，更进一步分析也可能无法发现明确的成本优势、客户锁定或规模经济效益优势存在。这种矛盾的现象可能有两个原因：要么是因为市场份额稳定和盈利情况好是短暂的，要么是优秀管理层也就是高效运营的成果。不过，保持高效运营或聘用优秀管理层都可以被任何目标专一、聚焦运营的新进入者模仿。对竞争优势来源的分析必须涉及可持续性，这是在位企业和潜在新进入者做战略规划的必要步骤。

END