图解：研发财务BP的一天

图解：研发财务BP的一天

在创新药企中，研发财务BP（Business Partner）是一个关键角色，他们不仅需要精通财务知识，还要理解研发流程和商业逻辑。本文通过一位名叫豆豆先生的研发财务BP的日常工作，展现了这一职业的复杂性和挑战性。

一天的工作记录

Day 1：科学家的会

今天是新技术研讨会，20位各领域的研发大佬齐聚一堂，第一个讨论的是癌症最新靶点。

哎哟喂，又是一堆我不认识的英文PPT，他们说的靶点都是做什么的？让我先眯一会儿。

一觉醒来， 3个小时过去了，就讲了2个领域？大老板脸色阴沉，起来讲话：

各位科学家，讲了一个早上，我相信绝大部分的人都没有听懂这些汇报吧？

我们的科学家不能只围绕靶点、机制、适应症展开讨论。

我们科学家要学会谈钱，学会告诉大家这个药对于公司的经济意义、社会意义、市值意义。

科学家A问：老板，怎么谈钱呢？

老板：谈钱的第一步，是谈NPV，谈项目价值，谈项目投资回报率。财务是商业的语言，各位科学家要想实现自己的人生抱负，必须要学会说商业的语言，而不是科学的语言。

今天汇报的这个项目：全球患者不足2万人，药品上市单价超100万人民币，研发周期12年。这样的项目到底是赚钱还是亏钱？我们科学家不能心里没数，只是推进早研进程。

科学家B说：老板，NPV这个名词我们也听过好多次了，但是谁能告诉我们NPV到底是什么意思？怎么算的？

老板转头，看了看我说：你给科学家们说一说NPV的意思。

哎呀，太囧了，我没准备啊。我忐忑地站起来，磕磕巴巴说了3分钟，讲了货币时间价值这个概念，全场的科学家都懵了。

老板说：这样吧，我看你一时半刻也没准备好，这个月你举办一场财务培训，针对NPV的整体逻辑，给科学家们说清楚。到时候研发经理级别以上全员参与，每个人都要有财务思维。

“好的老板！”我赶紧应承下，完了，今天我出丑了。

不过话说老板也听不懂科学家说的靶点啊！哈哈！他和我一样都只懂钱。

Day 2：管费用

这个礼拜会好多，只有今天没有会，我可以晚点进公司。

每个周二都是拉费用报表的日子，让我先看看费用怎么样。

“AI AI，给我拉个医学部上周的费用报表。”

“好的主人！” AI回复道。不一会儿，报表好了，让我瞅瞅。

What？上个礼拜医学部的费用只花了预算的15%？

让我们看看过去几周医学部的实际费用 vs 预算：12%，28%，180%，10%，15%。

这么做工作不行啊，钱没花完不是坏事，但是工作是不是也没做完呢？

“AI AI，麻烦帮我拉一下医学团队按每个项目的费用报表。”

“好的主人！” AI一会儿又发来了项目费用明细表。

“为什么关键项目都是延迟？研发小时费率攀升得这么快？”我要去找医学副总裁的秘书预约一个时间，和他的团队一起来聊聊如何合理安排项目进度和管控费用，优化研发小时费率，我也再去和项目负责人们聊聊看目前发生了什么情况。

因为研发小时费率= R&D hours cost/R&D hours，接下来的提升重点在于降低成本和增加时长，我要在这两个方面下下功夫。

Day 3&4：研发月会

研发月会我是第一个汇报的，要汇报这个月研发的财务情况，经营数据。

各位老板早上好，接下来我想分享一下各个研发中心目前的投资分析：

从1中心的角度来看，我们可以看到1中心高风险管线的投资超过70%，这一比例在全行业来看，都明显偏高。而且我们的科学家团队、技术平台能力，是不是能承载这么多的高风险项目，是一个需要重视的问题。

另外，我们的管线剩余周期小于5年的，仅有20%，超过50%的项目都是大于10年的。

也就是说，1中心目前的投资呈现早期、高风险、技术不确定性高的特点。

今天的月会还讨论了3个项目是否要关停的问题。神经的2个项目都面临关停，神经的总监有点紧张，她也反复谈了项目目前受阻的原因和可能的希望。

关停项目不是一个简单的决定，今天老板最终拍板，做完阶段性工作，这两个项目彻底关停。

这是个艰难的决定，但是下一个阶段2个项目需要2亿的投资，把这笔资金拿出来，我们还可以做更多事。

Day 5：BD项目过审

每个星期，我都会参加1-2个BD项目的过审会。

我们研发财务BP团队有两个子团队，一个专门负责研发，一个专门跟踪BD项目，进行相关的项目财务测算、跟踪。但是投后管理我们不参与。

今天的项目是一个上市后峰值超15亿的中大型项目，而且竞争也相当激烈。

昨天，BD团队和对方进行了深入沟通，希望能够中标，但是我们提出的报价比对手低了30%。今天的会议，BD团队分享了对方的价格要求，昨晚我们团队测算了一个晚上，如果把报价提高30%，根据我们的收入预测，我们的IRR=-13%，也就是我们会亏损13%。

老板：到底对手是怎么算出这么高的报价的？

销售负责人：他们的整个销售预测比我们要高出近50%。从市场模型来看，大家对发病率的预估相差无几，主要的差异在以下几个方面：

• 市场覆盖：我们的测算是基于800家医院的入院，但是对手的测算是基于2000家医院。
• 人员投入：我们预计的销售团队是330人，对手目前测算是200人自营销售团队+1000个经销商。
• 价格：对手目前的定价策略和我们差别还是比较大的，他们是走广覆盖低价格的策略，而且价格滑落比较快。但是我们不敢保证这样的打法，后期利润怎么样。

老板脸色并不好，他在会议室来回踱步，对我们说：

请大家这个星期之内再做一版更乐观的测算，并从多角度看看如何在提价30%的情况下实现IRR为正，至少为0。会后，老板会和销售负责人一起来研究一下打法和覆盖问题。

很多人都说研发财务BP不需要懂销售，但是我认为如果想做好BD的BP，必须要懂市场懂销售。我自己也想试试，能不能转岗去销售财务BP发展2年。

研发BP的具体工作内容

大家都问我研发财务BP到底做什么？以下是我的工作JD：

1. 财务管理：

1. 全盘管理研发与BD利润表（研发费用、战略部费用、BD项目利润表等）。对关键项目投资进行决策：包括NPV，IRR，项目利润等的管理。
2. 与各关联方沟通（包括研发团队、集团领导、BD、生产与销售团队等）
3. 费用与效率管理（研发费用的规划、审批、跟踪等；人员费用的规划、管控；外包费用管理；关键合同管理与审批等）支持产品平台化开发，控制研发费，提高研发效率，优化研发小时费率，合理化项目资本化比例。
4. 合同与风险管理（关键项目风险提示）：关键合同审批等。
5. 会计、税法、协助财务管理（高新企业、加计扣除等与会计团队协同）
6. 提供财务培训，增强业务的财务敏感度

2. 项目业绩管理（预算、分析、激励）：

1. 预算：战略规划（战略、产品矩阵）；业务计划（研发年度工作计划）；滚动预测
   研发战略相关：
   做什么：一是技术与周期研判；二是客户未满足需求的分析；三是战略分析与产品矩阵的规划。
   怎么做：一是投资组合规划，如思考同时开展多少个研发项目最为合理；二是自研或产品引进（并购）的决策；三是项目外包决策；四是如何寻找研发的关键领军人；五是机制创新，包括研发部门拆分、独立上市等。
   是否做：一是项目立项评审，即确定重点项目，重点投入；二是关键节点评审；三是项目终止评审。
2. 分析：每月跟进全球重大项目，分析项目利润率，不断优化项目成本，避免因客户端变化带来的项目减值风险（月度分析报告，研发月会等）。
3. 激励：研发团队短期激励与长期股权激励制定设计与落实。
4. 研发项目管理与研发效率提升：与研发运营团队紧密配合，项目计划、项目节奏控制与效率效果。
5. 报价管理：主导产品线以及支持产品组的新业务报价模板的设计和开发工作。把某一个项目开发周期分成18个阶段，报价的时候就按照时间区间和开发阶段预计费用，项目实际管理可以与之匹配。

3. BD：

1. 协助管理公司BD项目的投资矩阵，并有效区分重点项目
   2）协助BD过程中的估值、尽调、财务税务等工作
   3）合理构建估值模型、有效平衡投资税负与现金流，确保关键项目成功签约
   4）支持对接投后管理团队

4. 构建信任：可信任的财务伙伴

5.团队管理：筛选、发展并指导团队（财务BP及财务分析员）

6.支持部门财务BP：市场准入相关支持部门的财务BP工作。

研发工作流

企业研发及相关部门的关键工作包括：

• 企业战略制定
• 生态与商业模式设计
• 产品组合设计
• 产品研究（Research）
• 产品开发（Development）
• 小试、中试
• 可制造、可服务、可销售测试
• 市场策略与定价
• 产品上市前
• 产品上市发布
• 产品上市后
• 产品全生命周期管理

同时，研发还要关注以下方面：

• 技术研判
• 产品平台规划与设计
• 组织：关键人才招募、保留、激励
• 系统
• 流程
• 变革
• 研发外包

如果从“大研发”的角度，企业往往把下述3个方面合并来考虑：

• 战略
• 研发
• BD（Business Development），主要包含通过投资并购等方式获得产品等。

研发的第一步绝不是开始琢磨这个产品怎么做？而是研判市场趋势、技术趋势，决定做什么产品？什么样的产品矩阵。是自研还是BD等关键决策。确定了短、中、长期的产品之后，再进一步琢磨某个产品怎么做。

所以说，研发的难点，是决定做什么产品矩阵，而不是只是开发产品。

我一直认为研发财务BP是所有财务BP中能力最综合、最有意思的工作。因为我们的工作中会串联整个研产销投融，以及战略等环节。