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人资单位协助企业流程优化的4个实践提醒

创作时间:

作者:

@小白创作中心

人资单位协助企业流程优化的4个实践提醒

引用

来源

https://www.timingasia.com/training-driven-process-optimization-strategy/

企业面对变化莫测的商业环境，流程优化成为提升竞争力的关键方法。本文从4个面向探讨培训部门如何有效参与并推动组织流程优化：首先，通过吉伯特行为工程模型(BEM)系统性地诊断与优化业务流程；接着，通过培训流程标准化的5步，建立有效的工作方法与范本，确保流程的一致性与可持续性；第三，直面培训部门参与流程优化过程中的3大挑战，包括介入时机、负面反馈处理及提升接受度；最后，培训部门在梳理分析、改善优化与复制推广流程中的实际价值，同时避免常见工作误区。流程优化不仅是技术层面的调整，更需要人员能力的同步提升，而培训正是链接流程与人才的关键枢纽，为组织持续发展提供动力支持。

运用BEM模型优化企业流程与绩效

对于企业培训管理者而言，一个非常重要的培训评估指标就是培训能否对业务产生正向积极影响，进而更好地帮助企业业务发展。研究表明，环境因素是影响员工绩效的主要因素，其中包含了信息、资料和反馈，资源、流程和工具，后果、激励和奖励三部分。

因此，将吉伯特的行为工程模型（BEM）应用于培训项目设计，不仅可以提升员工能力，更可以加速实现业务流程的优化。

明确业务流程优化的目标

在进行流程调整的前期筹备过程中，选择合适的业务部门非常重要。培训管理者需要根据各个单位部门的特点，与部门负责人一起探讨影响绩效指标达成和驱动业务流程的关键行为。这一过程中可能会遇到的困难点包括经营目标不清晰、员工能力欠佳、绩效考核机制不合理等。

在了解这些问题后，培训管理者必须充分预估部门经营管理的战略意义、成熟度、关键性、配合度等因素，并通过部门负责人访谈、数据分析等方式，选择合适的部门进行推动，争取获得相应支持与资源。必要时，培训管理者可以召开项目启动会，邀请部门主管一起参加，提高相关人员的重视程度。

图片来源：培训杂志

梳理部门流程

培训管理者需要运用经验萃取、引导技术等专业管理工具进行部门梳理流程。在梳理过程中，如果部门本身具有专业能力突出的技术专家时，可以协助部门将技术专家培养成为企业内部经验萃取师或引导师，对梳理流程而言会起到事半功倍的效果。

但大多数企业内部并没有现成的经验萃取师，因此培训管理者在推动部门建立流程的过程中，需要与技术专家一起针对部门的流程先做细致梳理。

在梳理业务部门流程的过程中，我们尤其需要注意记录非正式惯例流程。有些技术专家的习惯做法往往是影响绩效的重要因素，这些行为来源于他们丰富的实战经验。在梳理完成部门流程后，我们需要将这些流程详细列出来，进一步与部门职责进行匹配，从而确定是否能将所有部门职责进行涵盖，确保在之后的行动中不会出现遗漏。

优化部门的关键流程

培训管理者在推进流程建立的过程中，首先要明确自身角色是项目推动者和工具提供者，而非决策者和经验贡献者。因此，培训管理者要充分听取部门负责人及相关参与者的意见，运用部门现成的管理经验，借助MECE法则，对照部门职责完善流程细节。这个过程包含明确必要的工作流程、删除非必要工作流程、补充完善机制、检查各流程关键点、商讨简化流程5步。

当然，在实施的过程中，我们会发现部分部门经过流程优化后，可能出现部分职位因为流程优化而失去职务价值或者职责扩大的情况，如果遇到这种情况，就需要对职责进行必要调整，决定取消或拆分个别职务或职责，确保流程运行顺畅。

当业务部门的流程全部建立完成后，需要邀请部门负责人或参与流程优化的相关人员对流程进行推广，并且制作必要的流程清单、工作手册、工具表单等，便于部门员工了解新流程并且能便捷地执行新流程。有资源的企业，亦可采用数字化平台，将相应流程设置成线上操作，进一步提升工作效率。

检验流程实施效果并持续优化

在流程建立后，需要及时收集对应的绩效数据，检验实施效果。必要时，可以通过绩效改进工具和引导技术，帮助业务部门更加清晰部门绩效的有效达成路径，找到影响部门的关键点，从而检视现行流程中是否依然存在可以优化的部分；另一方面，我们也可以建议部门负责人注意收集员工的日常反馈，定期安排专家座谈等，也能有助于对流程的合理性、必要性、规范性进行检验。

总的来说，在推动部门建立流程和改善流程、实现降本增效的过程中，要不断秉持专业支持和变革推动的精神，充分引导并发挥业务部门的参与，这样就能与相关部门合作愉快，实现双赢。

培训流程化，助力组织绩效提升

对现代企业来说，组织工作流程化是一件重要且紧迫的事情，并且企业的规模越大，这一操作的必要性也会越大。作为人才发展单位，在经历和参与了企业内部多次项目后，我想分享一些自己对培训工作流程化的看法。

培训工作流程化5部曲

在日常培训工作中，大到一个大型人才培训项目，小到会议系统的操作，这些都需要有标准化的流程，这些流程化的成功落实并不只是为了满足上级主管的要求，更会大大提高日常工作和项目类型工作的效率和质量。常规的行动宜稳步推进，由小而大。

例如，针对很多萃取和引导环节的工作，可以将需要用到的工具和表单先设计安排好；在此基础上再将各种模型范本标准化，按部就班推进。这往往能降低组织整体流程推动工作的难度，并且在过程中还能批量复制流程的推动人才。除了需要具体讨论具有特殊性质的工作流程，其他培训工作的流程往往可以围绕5个方向来进行规范和执行。

确定范围与责任人

培训工作虽然通常被视作是人力资源工作的一大分支，但实际操作流程却非常繁复，因此需要明确具体的节点，一般重复、工作量较大或频率较高的流程，应当优先进行流程优化，并且同步确定该节点的主要责任人与关系人员。

制定要求与范本

每个部门、每个员工对同一培训工作的理解都可能不一样，因此，想要制定需要有人凝聚共识，总结，制定出要求与范本。

图片来源：培训杂志

同步与优化

很多人会觉得流程化必须经过长时间的积累和演变，并且需要有成果做支持，但培训工作中的很多流程、方法都是与时俱进的，过于强调固定传统流程很有可能不符合真实工作情境的需求。我个人建议在确定要进行流程改善的内容后，便随着该工作的展开、流程的推进，同时、同步制定。

及时宣导

在企业内，每个人对流程的标准理解都可能不完全相同，因此适当、及时的宣导必不可少，让资深的培训师为优化的流程背书、强调，能够促使培训团队理解一致，进而达成行动标准的一致。

应用与验证

优化后的流程投入应用后，就需要在日常工作中保持追踪，并及时进行验证和更新。

完成流程改善并非终点

在完成自身工作流程改善之后，我们的任务并并非就此结束，作为业务支持部门，我们其实能够利用优势，为能协助组织整体的流程提供价值。

培训部门能够通过制定、组织各种学习计划为流程的管理过程提供支持，如协助开发流程改善的课程，为相关项目的部门同仁提供技术、知识内容；组织流程改善工作坊，集中制定标准、内容等；通过与各单位、部门合作，协助萃取或引导技术，与业务单位共创等。

同时，任何部门的任何工作流程在完成制定后，也都还需要进行培训，越庞大、越重要、越复杂的工作流程越是离不开培训，通过训练，能够让参与人员更细致、全面地了解流程内容，理解公司或者部门推动改革的意义和价值。部门内部的宣导或许也能提供一定的帮助，但培训活动和讲师所能提供的教学说明、专业视角是口号、一般宣导所无法达到的。

在推动工作流程改善的过程中，培训端的角色至关重要的。培训部门内部的流程优化能够让培训工作的展开更高效，而这份高效也能促进企业培训人员更深入了解不同单位的需要，在组织层面协助各单位提升实际的绩效产出。

培训部门推行流程优化的3大挑战与对策

在企业推行流程优化的过程中，培训部门的核心价值就是承上启下，既要观察到实际的应用情境，又要培养员工执行、落实流程的能力，同时还要协助部门让员工了解这个流程对自己及企业的重要性。在这个过程中，培训端将遇到三大挑战。

挑战1：培训端何时介入？

对培训端而言，如果参与太早，很容易喧宾夺主。部门单位本身对于自己单位的事务更有权威性也更了解，假如由培训部门主导，必然会遭受很大的阻挠；但若参与太晚，又必然会接收到“不懂业务”“与业务不同步”的质疑。

对于这个问题，在实际工作过程中，我曾遇到过两种情况。第一种是本身公司内就有流程设计部门，流程改善的工作由流程总监亲自负责，但由于部门刚建立，所以团队只配了一名助理，而流程的设计又需要大量的调查工作，这种情况下，企业培训部门在流程制定阶段就已经介入，开始协助访谈，制定一些小的方案。因此对于很多有专门的流程设计部门负责的企业，我认为培训端在这个时间点参与是非常合适的。

第二种情况是企业营销策略改变，故而需要调整现有的门店服务流程，而门店的流程培训又一直都是培训部门负责的，所以流程调整自然也放到了培训部门的身上。由于培训部门一直保持与服务端的接触，也非常了解一线人员的情况，所以新的服务流程设计和推广并不难，但真正的挑战在于，如何设计评估标准，即如何去证明新的服务流程及门店业绩提升的因果关系。

因此，在这一情况下，培训后数据收集便成了重点。我们逐步分析过程数据，即不只看单一的成交额，而会关注进店数据、进店停留时长、信息登记数等，同时，我们整合了一套信息留存度数据，力求把接近成交环节的数据呈现的更精确。

挑战2：如何看待负面回应？

流程化培训过程中一定要做好反馈收集，有的时候流程本身可能确实存在不完善的地方，因此，在培训过程中，一定要设计好流程测试、培训安排、反馈阶段等。

如果流程是由培训部门设计的，我们要为其制定一个试行期限以及实施情境；当流程是其他部门制定的时候，我们则要加强沟通，保持信息的及时反馈。面对业务单位的反馈，切忌以偏概全，一定要用数据、数据说话，可以在流程正式推行或训练展开后的一周/一个月设计问卷反馈。

销售是一门艺术，很多时候，业务端追求的目标就是高效，在这个基础上，很多业务会认为某些流程过于繁琐。以业务端的财务流程为例，很多培训同仁都遇到过业务与财务之间产生矛盾，如此简明严肃的财务流程尚且如此，何况是一整套复杂的销售流程、服务流程。所以展开流程培训，培训人自己首先要有一个大心脏，能够客观理性地去接收和处理这些负面信息。

挑战3：如何提升受训者接受度？

流程相关的课题最容易培训的和最难培训的都是新人。因为过往的经验较少，所以吸收新知识遇到的成见壁垒也少；但也是因为缺乏产业经验，暂时无法理解流程和标准，就容易产生误解，甚至引起新人离职。也正因如此，在传统的新人培训中，流程类的培训往往都会放在最后，着重在师徒带教的方式来进行实践。

对于已经有自己的一套销售方法的资深业务人而言，让他们接受一套新的流程非常难，他们往往会以客户不习惯为由拒绝改变。

图片来源：培训杂志

因此，在经过了大量与他们的交流、磨合后，我发现其中有一个方法是最有效的，就是深度听取业务主管的想法，尤其是听取其对每个业务人员的分析。俗话说：“一个业务团队的风格，总有业务主管的影子。”

有些业务主管本身就有丰富且优秀的销售经历，其自身必然也有一套独特的销售思维和策略。而团队中与其具备相似特征的销售人员，自然也会受到主管的影响。

有时候我们不愿意接受的，是我们认为要推翻我们的，或与我们不同的；但事实上流程培训从来不是要推翻或者否定某个业务团队、某个人、某套方法论，而是为了更好地服务每一个团队，减少团队不必要的内耗。每一个企业在流程的设计和培训过程中，都会产生与其自身环境相关的问题，作为专业培训部门，因地制宜就是最好的。

培训如何推动组织内流程发展？

最近几年，“降本增效”成为很多企业和职场人的“口头禅”，“VUCA”“BANI”等词汇也经常被大家挂在嘴边，可见现在的商业环境是多么复杂多变、充满挑战。企业随着市场的变化也要敏捷求变，但其中也需要有“以不变应万变”的坚持。

业务服务的流程优化正是坚持“不变”的关键一招，可以确保员工理解和遵循标准化流程，提高工作效率、降低错误率，从而提升整体业务绩效。

培训端在流程优化过程中的实际价值

企业的培训端在业务流程优化的推进中也提供了实际价值，如我们常提的“培训ASK”，即培训可以在帮助养成流程意识、熟记各业务/工作内容的流程要求、掌握提炼/优化流程的能力等方面发挥积极作用。

图片来源：培训杂志

梳理流程，分析工作任务

在开发不同职位的学习地图的时候，少不了要对各职位进行工作任务分析。而近年来越来越多人关注“情境化”学习地图的开发方式，也更着重梳理、分析业务工作流，这是一次很好对现有业务流程进行分析审视的契机。同时也能更明确，在完成一个工作任务的流程中，需要什么样的知识与技能；学习地图的落地，也能从人员能力培育上支持业务流程的贯彻。

改善流程，优化关键价值链

近年来对于“业务赋能”的追求热度节节上升，其中“绩效改善”被谈及的频率也相当高。而在绩效改善中探索现状与目标状态的差距时，“关键价值链”则是一个非常重要的工具。通过梳理关键绩效指标来挖掘业务流程活动的价值潜力，能够找到流程中优化提升的痛点，如“某些步骤是否能合并”“该步骤调整参数是否能符合生产要求同时能够降低成本”等；最终，通过价值链的优化支持达成业务流程的价值提升。