首席采购官的三项重要工作

首席采购官的三项重要工作

企业的发展，到底需要采购部门做什么？
是满足交付，还是降低成本？是提升质量，还是做好风控？是做好供应商管理，还是做好内部客户服务？
一般而言，当我们向一位采购管理者咨询，采购部门或者首席采购官最重要的工作是什么，他的回答基本上就代表了他的思考深度和思维高度。
满足交付、降低成本、提升质量等等，这些都只是“术”的层面，或者说执行层面的工作。
作为首席采购官，应该逻辑缜密、富有远见、具备战略高度，对其而言，最重要的是做好以下三项工作。

第一，建立一套体系。
体系是什么？
“体系”一词最早出现在《左传·僖公二十一年》中，原文是“诸侯之体系，莫如齐也”。体系一词在古代主要用于形容国家或组织的结构和制度，即国家或组织的运行机制。
我们曾在《机制，就是结构和制度》（可直接点击阅读）一文中，有详细阐述机制、结构和制度的关系。
关于“体系”较为学术的解释为：体系是指有机构、有条理、有组织的系统。
进一步地，体系是由多个有机构、有条理、有组织的部分所组成的整体。
它是一个有序的系统，各部分之间相互关联、相互作用，形成一个完整的整体。
体系的构建需要有明确的目标和规则，以及合理的组织结构和运作机制。
简单地说，体系（或者说机制）由两个要素组成：
（一）要素及其关系，即结构；
（二）要素之间相互作用的规则，即制度。
比如，生物界几百万种生物，它们之间是有关系（比如同属或是同种）和相互作用的规则（比如食物链）的。因此，我们通过研究，将生物界按“界、门、纲、目、科、属、种”进行层层归类（即结构），去探索它们相互作用的法则（即制度），如“生殖隔离”等，用文字记录它们运行的体系。
同样的，采购体系就是采购运行机制，包括采购组织结构和采购管理制度。
我们建立采购体系，首先要着眼于研究采购的内涵和外延（点击阅读《采购管理工作的内涵和外延》），从采购组织结构设计开始（点击阅读《三种采购组织结构设计》《供应链较量下的采购管理模型变革》《采购三模块》），去设计有利于当前企业发展的合理高效的组织结构，并“定责、定岗、定编、定员、定额、定薪”。
关于部门职能和岗位职责的梳理方法，可以翻阅昨天的文章《如何梳理部门职能和岗位职责？专业全面分析岗位描述的八个方面内容》。
其次，我们要制定一套有利于当前企业发展的采购管理制度，而且这套制度条款，既要实现制度的指导性和约束性，也要实现制度的规范性和程序性，还要体现制度的激励性和鞭策性。既不停留于基础操作的流水账，有前瞻性；又不会脱离于行业，有实现性。
采购管理制度的建立，一方面要深入采购基层，从实际采购业务出发，找到业务中的痛点、盲点和堵点；另一方面，根据采购职能（点击阅读《采购管理到底管什么？》），可以参考《如何从0到1搭建采购体系？》。
第三，采购体系还体现在与外部的链接模式。采购部门的使命是通过建立战略性采购体系，持续向外部集成优势资源，始终支撑企业的商业成功。
建立战略性采购体系，不仅有利于我们通过与核心供应商稳定的深度合作，获得优先的产品或服务供应、较低的总成本，和及时了解行业最新的工艺、配方、技术和市场信息。
还有利于我们面对市场发生变化，或遇到地震、洪水、战乱、疫情等突发事件时，核心供应商能与我们积极、快速地站在一起共同面对，建立起完备的BCM（业务连续性管理）体系，保障业务的持续。
原华为供应链总经理、终端公司总裁、轮值CEO，现华为监事会主席郭平先生曾在“华为全球核心供应商大会”上说过，华为未来的采购就是“战略采购”，是以实现商业成功为目标，与核心供应商打造一种新型的战略合作关系的采购。
关于建立战略性采购体系的思路，详见《如何把采购带到战略高度？》。
如何建立起一套战略性采购体系，让企业和供应商在良性生态下可持续共同发展，不断支撑企业发展目标，而不依赖于个人英雄主义，是首席采购官首先要重点考虑的问题。
第二，打造一支队伍。
人的因素，在企业发展中的重要性不言而喻。有了战略性采购体系，仍要有人去执行，更何况体系也是需要与企业发展阶段相适应，与时俱进，不断变革和改进。
如何打造一支富有战斗力的采购队伍？
首先，要改善团队成员的心智模型。心智模型 是指我们认识事物的方法和习惯。当我们的心智模型与认知事物发展的情况相符时，心智模型就能有效指导行动。
心智模型，是分析和解决问题的底层思维和行为习惯，它通过三种途径影响个体的观察、思考和行动，即认识框架、思想路线和行动导向。
彼得·圣吉认为，心智模型不仅决定我们如何理解世界，而且决定我们如何采取行动。
要改善团队成员的心智模型，就得从团队成员的知识结构、思维和价值观三个方面去影响。比如，要培养他们的品类专业性，改进思维方式等。
具体可以参考《如何培养自己的品类专业性》《优秀采购必须具备的20种思维》《采购要修炼的五个好习惯》《我们要成为怎样的职场人？》等。
其次，要激发团队成员自我管理。彼得·德鲁克曾经说过，管理的本质就是最大限度地激发和释放他人的善意。
基于人性的管理，比反人性地监督，成本更低，效果更显著。详见《管理，越简单越高效》《管理，基于人性，而非反人性》。
激发团队成员自我管理，培养自律的一面，不仅有利于团队成员成长，还有利于他尽快走向管理岗位。
第三，要培养团队持续学习的习惯。有人总结了百年企业的六大共同特征，分别是：
快速的市场反应能力、科学而灵活的内部管理、稳健的财务运行政策、以人为本、追求超过利润的社会目标、持续学习与创新进步。
彼得·圣吉也在《第五项修炼》一书中提出建立学习型组织的观点。不论是个人还是组织，只有持续学习，才能有效对抗熵增；只有不断变革，才能适应时代发展。
如何打造一支可以自我成长和迭代的富有战斗力的采购队伍，是首席采购官第二要考虑的问题。
第三，设计一幅蓝图。
首席采购官作为采购职能的第一负责人，还要有高瞻远瞩的视野和贯通过去与未来的格局，能够洞察经济和行业发趋势，根据公司发展需要，设计采购部门的努力方向和目标达成路径。
我们对上要对企业利益负责，对下要对员工发展负责，对内要对组织伙伴负责，对外要对供应商、客户和社会负责，我们该如何带领团队走出一条正确的路，做有意义的事？
设计一幅蓝图，包括：

在企业不同发展阶段，采购部门的职能定位；

采购理念、方针和政策，包括指导原则、与供应商的协同方式、纵横向集成思路和合作政策等；

采购组织和个人成长的中长期目标和达成路径；

采购组织的愿景与供应链生态远景。
如何结合企业战略，富有远见地描绘采购组织未来的样子，通过这幅蓝图，激发团队成员持续为之奋斗，最终成就自我，也成就组织，是首席采购官要考虑的第三个问题。
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