业务流程变革与数字化转型：从概念到实施的完整指南
业务流程变革与数字化转型：从概念到实施的完整指南
在当今快速变化的商业环境中，企业需要不断调整和优化其业务流程，以适应市场变化和客户需求。业务流程变革与数字化转型是企业提升竞争力、实现可持续发展的重要途径。本文将深入探讨业务流程变革的概念、数字化转型的潜力，并提供具体的实施方法和策略。
业务流程变革的核心理念
变革是企业通过从业务流程、组织与文化、IT等方面的调整，来改善业务经营能力，使自身更好地适应生存环境的过程。业务流程是对业务流的定义、描述和指引，流程设计与重组时，需要把当前业务流梳理出来，但不是照着当前业务流来定义流程，而需要面向客户需求、战略要求，结合最佳实践(自己的、业界的、标杆公司的)，并通过IT系统支撑或使能(Enabled),重新或优化设计业务流程，按流程运行落地后，反过来实现了业务流和业务的转变(Transformation)，所以这一过程称之为业务变革。
要保证IT能实施，一定要有一个稳定的组织结构，稳定的流程。盲目创新只会破坏这种效率。IT无法支撑的业务流程，是无法实现业务落地的。
BT(业务流程变革)与IT紧密结合。推行IT的障碍，主要来自公司内部。我们是否正确认识了公司的生死存亡必须来自管理体系的进步。这种进步就是快速、正确，端对端，点对点，去除了许多中间环节
数字化转型的定义与目标
IDC 定义：数字化转型是利用数字化技术（云计算、大数据、移动、社交、人工智能、物联网、机器人、区块链等）和能力驱动组织商业模式创新和商业业态系统重构的途径和方法。目的是实现企业业务的转型、创新和增长。
数字化转型的潜力
- 变革潜能：在有巨大不确定性的情况下领导，在新且不熟悉的情境下交付，对引领变革具有巨大使命感
- 智力潜能：快速学习新知识和新技能，愈加的复杂性，长时间尺度，更大的大局远景，解决问题的多样性
- 人际潜能：新型和不同类型的关系，形形色色的人，更复杂的人际环境，更大的权利和政治因素
- 驱动潜能：更大的挑战，更高的绩效期望交付更大范围的结果，更大的工作量
企业架构设计方法
- 通过业务价值流设计业务对象，基于业务对象设计数据标准，业务对象引用数据标准实现流程与数据的拉通设计。
- 以概念实体和数据标准为输入，设计数据模型并在IT系统中落地。
- 通过构建架构管控能力和架构管控机制，支撑建立企业架构管控体系，开展架构资产运营支撑。
业务架构设计
业务架构是业务的结构化表达，通过业务架构设计可以不同的视角、全面地描述业务，从而确保企业所有人员对业务有一个共同理解，是从战略到执行的第一步，将宏观的企业战略进行分解，从战略范畴落实到战术范畴，通过运营支撑业务目标达成。
从价值流、业务能力两个视角对业务进行结构化描述：
- 价值流描述为客户提供价值的过程和场景，代表“作战”对结果负责，可调用能力并对能力提出建设要求。
- 业务能力针对不同价值流场景提供可编排的业务组件/业务服务(子流程)，代表“军种”，对质量、成本、效率、风险负责
在业务组件/业务服务(子流程)上实现流程、数据、IT的集成。作为黑盒，被价值流场景调用、编排。作为白盒，设计业务组件/业务服务(子流程)内部的实现遷相，即活动的串接、作业规则等，与数据、I集成，井通过IT固化。
技术架构设计
技术架构：将应用/数据架构中定义的各种组件映射为相应的技术组件，这些技术组件代表了各种可以从市场或组织内部获得的软件和硬件组件。同时，也定义了技术策略和原则，指导和规范IT产品的规划、设计、实施、运维等场景下的技术工作。
业务流程的定义与作用
流程是通过一系列可重复、有逻辑顺序的活动，将一个或多个输入转化成明确的、可衡量的输出。从本质上来说，流程是组织创造的机制。
“流程的作用就三个：一是正确及时的交付，二是挣到钱，三是没有腐败，如果这三个目标都实现了流程越简单越好。
企业常见的流程问题
- 体系缺失：公司缺乏科学系统的流程、制度和行为规范，仍然依靠“人治”
- 横向不通：组织横向沟通渠道不畅，缺乏跨部门的业务运作流程和协同机制
- 职责不清：横向及纵向权责不够清晰，影响了流程的运行、督导与考核
- 本位主义：组织运行中各部门或岗位存在本位主义思想，缺乏上下游流程客户的意识
- 流程堵塞：长期的流程堵塞与断点形成企业慢性病，累积的浪费与损失严重
- 认知不清：流程不仅仅表现为生产作业活动，而且表现为企业经营中的大大小小的活动
价值流和能力是在宏观和高阶层面描述业务，而业务流程将它们落到可执行层面. “活动”是流程分层解耦的关键，活动的解耦是过程数字化的基础，BI(业务项)的标准化是对象数字化的基础，规则的显性化是规则数字化的基础。 对准流程的核心价值、客户和关键交付结果，按MECE原则，从上向下进行梳理 任何企业存在的唯一理由就是为客户创造价值。流程管理体系设计的基本逻辑，就是对企业价值创造活动的层层解析和细化。客户价值的来源是企业价值创造的活动。 流程架构，是对企业价值创造活动的分层分级和归类，基本方法包括：TVP模型、价值链模型、流程体系化模型 流程视图，又称流程场景图，为企业中高层管理者提供了一份流程全景图，类似于作战地图有利于全局分析与系统方案设计，为一级端到端流程管理奠定基础。
流程运营与优化
流程运营：瞄准业务目标，周而复始地按流程执行通过持续、周期性的业务运营管理活动，以达成业务目标。 驱动模式：流程运营需要驱动力，按照驱动力不同，可分事件驱动、节点驱动、时间驱动三种模式。 运营机制：包括信息流、组织保障、时间数据管理、方法与工具四个要素。 流程优化：用标杆管理法优化流程 标杆管理法是将本企业的各项流程活动与从事该项活动的最佳企业进行比较与分析。通过对比，将最佳企业的优秀业绩作为自身发展的目标，并将它们的做法移植到本企业中，弥补自身的不足，提高企业的生产经营能力。
任正非说，我们要学习川普，每新增加一个流程节点，必须关闭另两个流程节点。流程必须持续简化，IT应用及文档文件要用日落法。 华为采用TPM指标来衡量IPD流程优化的实施效果，从业务分层、结构化流程、基于团队的管理、产品开发、有效的衡量标准、项目管理、异步开发、以用户为中心的设计等维度评价。
企业创造价值的效率及所产生的效益，很大程度上取决于各个职能部门的循环往复的日常作业是否高效，通过数字化转型，可以消除企业内部业务运作的高能耗点，构建出更简单、更高效的工作方式，使业务周期短、响应快、效率高，并使企业能够以更敏捷的方式应对内外部的挑战。 供应链从上游到下游由数字驱动，并由人工“供应链数字化指的是在供应链相关信息充足的基础上，智能技术在数字驱动的基础上为供应链活动做有效决策。
数字化运营的三大改进关键词
真实、全在线的'可视化运营
- 数据来源统一：建立满足及时性、完整性、准确性要求的数据底座架构，所有数据来源于数据底座
- 加工过程可控：制定统一的报告加工规范，明确指标规则和口径；分类报售，固定 灵活相结合
- 在线结果展现：数据实时更新和灵活易用的报告展示方式提高管理者和员工的使用率，推动迭代改进。
事前、事中干预的“实时运营”
- 提前预警风险：在不同流程环节增加相应的风险探针，超过阈值自动预警，流程结束前识别风险
- 量化风险管理：基于引发风险的内在原因，对风险本身进行更加准确的量化评估并制定得体的应对
- 快速关闭风险：运营和业务结合，业务执行过程中对风险进行规避，推进风险到改进的闭环
为业务提供主动服务“自动化运营”
- 无需填报，自动感知业务情况：通过数字化手段进行自动感知自动采集，获取业务数据，根据预设逻辑加工整理，形成在线运营报告
- 随叫随到的在线运营服务：各类运营报告不再是事后体检报告，可以根据业务需要随时发挥在线辅助作用
“数字员工”擅长的工作：
- 跨多系统间操作：在内部各系统访问处理，比如企业征信查询，业务涉及到外网和内网多系统查询，天眼查、人行、工信部、税务总局、市场监督管理局够
- 数据采集和处理：繁多的业务数据搜集，比如法规反洗钱甄别数据来源来自多个不同数据源需要进行处理整理
- 计算和报告生成：基于业务进行计算然后生成报告，比如人行维稳部汇总报表先计算后基于格式进行汇总报表生成
- AI人工智能场景：各类发票和单据的识别，各类文档和表格的信息提取，客服问答
企业创造价值的效率及所产生的效益，很大程度上取决于各个职能部门的循环往复的日常作业是否高效，通过数字化转型，可以消除企业内部业务运作的高能耗点，构建出更简单、更高效的工作方式，使业务周期短、响应快、效率高，并使企业能够以更敏捷的方式应对内外部的挑战。 供应链从上游到下游由数字驱动，并由人工“供应链数字化指的是在供应链相关信息充足的基础上，智能技术在数字驱动的基础上为供应链活动做有效决策。
主数据管理
主数据业务调研：确定主数据的相关问题和治理范围、要求； 标准规范制定：制定符合实际业务的主数据标准规范，包括管理规范、数据规范、清洗规范、集成规范等内容； 主数据平台建设：通过主数据平台，一方面可以对主数据进行更方便地管理和使用，另一方面可以实现标准规范的落地通过平台保证数据质量； 主数据清洗与实施：通过平台落地主数据管理，实现主数据的同源统一管理，实现主数据的跨系统集成整合； 主数据质量评估：检查治理完成后日常业务运行过程中的数据质量； 主数据选代优化：根据主数据治理成果、业务需求以及质量评估结果，不断进行迭代优化，提升主数据价值与应用效果，
数字化转型与业务战略
企业的数字化转型必须澄清业务战略： 业务战略回答“在未来想成为什么样的企业”，关注企业在哪些目标市场发展》同时，业务战略还要回答通过何种途径来发展，采用什么样的举措来实现发展 数字时代，企业需要适时调整业务战略： 业务战略还要回答“企业未来的业务增长点在哪里”，为企业奠定未来生存的根基数字时代，企业需要获得数字化能力，调整业务战略引入数字化商业模式和数字产品/服务