中国民企接班潮来临：企二代如何打破信任困局

中国民企接班潮来临：企二代如何打破信任困局

今天是五四青年节，来关注一群特别的青年企业家：企二代。随着中国民营企业迎来接班潮，他们正越来越频繁地进入人们的视野。

据中国民营经济研究会发布的数据显示，中国民营企业中80%以上为家族企业。从2017年至2022年，约四分之三的家族企业面临交接班，是中国历史上规模最大的一波家族企业传承，也是全球商业史上少见的大批企业集中面临传承的挑战。

长江商学院院长、金融学杰出院长讲席教授李海涛也曾在其家族传承课程中表示，家族传承在中国已成为一个日益紧迫的命题，但与这种紧迫性不相适应的是，中国家族继任计划的制定与更新都还处于较低水平。

因此，对企二代的关注以及他们如何更好地实现传承与创新，变得尤为必要。近日，长江商学院经济学助理教授范昕宇分享了他长期以来的观察与思考——作为长江商学院“接力长江”项目的面试与授课教授，他近距离见证了诸多企二代的探索、实践、挣扎与成长。“接力长江”项目自2014年起开设，迄今已举办16期、拥有近900名学员。

拨开层层技术性问题的迷雾，在范昕宇教授看来，在年轻人普遍追求意义的时代背景下，与其将二代接班当作责任对待，毋宁将其视作一场实现自我价值的实践。期待二代企业家们通过创造商业与社会价值，成为一个令他人、更令自己尊敬的企业家。

范昕宇

长江商学院经济学助理教授

以下为范昕宇教授对话摘编：

01

家族传承中的“信任三角”

Q: 根据您的观察，中国企业在接班问题时存在哪些普遍的挑战？

范昕宇： 信任，是企业面临接班问题时的核心挑战。

信任体现在多方面多维度，包括信任的构建、传递和重塑。我们可以想象一个“信任三角”关系：一代企业家、二代企业家和企业中的老臣。这三个角色当中，两两之间的信任都至关重要，却又存在挑战。

具体而言，一代企业家与二代企业家之间的信任问题存在很多变体。一代试图明确二代是否值得信任，二代则需要努力赢得一代的信任。有时，一代已经认可二代，但依然会着意表现出“不认可”或进阶要求，从而磨炼二代。

这些信任构建起伏的本质是大部分一代企业家既想完成传承，又担心传承有失，完全信任才是一代“交棒”的触发点，但兼具家长身份的一代企业家常常很难触达完全信任的决定点。

与此同时，老臣也需要完成和二代的信任构建，二者之间的信任常常建立在我称之为“多重转型”的飞轮之上，即二代接班人需要通过符合自身比较优势的企业转型方向作为切口，例如企业数字化转型，自动化转型，海外拓展转型等，提升自身在家族转型上的“信服指数”，并利用这种认可推动企业转型的进一步发展，从而实现正向循环。当多重转型的飞轮开始转动，老臣们的观念才能从常见的“看在长辈的面子上来辅佐”到“年轻人果然有年轻人的想法”。之后我还会继续展开阐释“多重转型”的问题。

再者，一代企业家对老臣有时也有微妙的情绪，他们可能会顾虑“顾命大臣”是否能够在接班人尚显青涩时完全挑起重担，而在接班人成长后又会有其他想法。另外，在交接过程中，是否又有外部的压力或诱惑影响老臣的动力和决心。

当然，这三个角色两两之间的信任挑战并不存在于每一个企业，在“信任三角”中的任意一组有充分的信任构建通常可以使企业传承较为顺畅。三角形是最稳定的结构，对于面临传承挑战的企业，从“信任三角”的框架出发思考如何使得企业“信”稳致远，或许是一个有益的起点。

Q： 中国企业的家族传承与西方相比有哪些差异？

范昕宇： 西方国家的企业传承是在一波又一波的小波浪间完成的，目前海外很多企业已经经历若干世代的管理层更迭。而在中国则是大浪袭来，民营企业在短时间内集中面临接班的挑战，而且绝大部分是第一次接班，我们正在把西方企业200年的发展历程压缩在40年间完成。

同时，国外许多面临传承问题的企业已经属于现代型企业，拥有明晰的运营机制，按照企业规章制度而非个人决策办事。例如海外有很多发展时间较长的家族企业，股权和控制权已被分开，沃尔玛便是其中的典型案例，从上到下有大量优秀职业经理人为这家企业做出日常实际决策，沃尔玛家族仍然是主要股东。相对而言，中国很多规模很大的民营企业依然是靠关键角色“拍板”，而非按规章制度办事，这也是前现代性与现代性的差异。

再者，我们的民营企业需要做一些有时代特色的抉择，也被预期承担各种各样的社会责任。例如，娃哈哈的员工持股就具备中国特色，是从国有企业向混合所有制的时代产物。

02

二代破局：“人无我有”与“人有我优”

Q： 二代企业家在接班过程中，尤其在传承与创新等方面将会面对哪些问题？应采取怎样的应对方式？

范昕宇： 二代接班人面临的一大典型挑战，即是在企业中立稳脚跟并收获认可。他们通常可以选择“人无我有”和“人有我优”两种方式：前者是在公司已有版块内展现出自己的比较优势，后者则是开辟出一个新的版块。

在家族企业传承中，二代们可以在如下三个方面进行企业运营转型，并由此切入企业管理：

其一是数字化转型。在企业内部运营结构中开展数字化转型，常常能带来具体可见的效率提升。在数字化领域，上一代企业家可能不熟悉或做不好；而二代们或是理念更为前沿，或是更容易识别和聚拢这一领域中的领先人才，他们更容易以这种方式做出成果，从而在企业中树立威信，甚至能够进一步推进数字化转型。

其二是全球布局转型。在全球布局上，二代更容易比一代做得更好。绝大多数二代良好的海外留学背景以及开阔的视野让他们更有可能克服文化隔阂的抵触心理，可以身体力行地走出去。在传统领域里，因为起始点不同，一代一般会认为自己比二代做得好，二代则需要很努力地去说服一代“我也可以”。但在全球布局这个选项上，一代会很天然地认为“我不行”，同时倾向于“你试试”，放手让二代去开拓。

其三是新时代版块转型。即在“人无”的领域中，开辟一条与公司主营业务相关、但现在还不存在的业态。这一版块是二代试水的切入点，因为做好了属于二代的成果，做不好也正常。一个典型例子，在宗庆后时代，娃哈哈以平价饮料打天下，宗馥莉则创立KellyOne，开拓了高端市场。此外，电商零售或直播带货版块也是二代们通常选择开展尝试的领域。

二代企业家们通过推动多重转型，能够获得飞轮般的正向循环，他们在通过创新更好地实现传承。不仅在公司业绩上，他们在个人管理才能上也在经历非线性成长，这一群体经历接手企业的过程是被“加速”生成的。

同时他们也在通过传承进行更好地创新。如果传承顺利，二代会把企业改变成和上一代不同的样貌，因为二代在教育过程中所接收的信息密度比上一代更高，所以在同样的年龄段，他们创新的概率更大。

03

摸着不同的石头，过许多不同的河

Q： 您觉得哪些民企的二代接班处理方式值得借鉴？

范昕宇： 企业通常能够通过三类方式将接班问题处理得更好，大家都在摸着不同的石头，过许多不同的河。

第一类是一代企业家主动降低接班难度。可以是下一代做相较上一代管理难度降低的版块，亦可以是上一代做实体业务、下一代做实体投资甚至是与原来业务完全无关的投资。这样的方式是将接班任务从原本的将子女培养成优秀的接班人，转变成让子女能够识别优秀的人。

第二类方式叫做“自身优势+潜在优势版块”。二代企业家可以选择切入一个自身占比较优势的版块，同时这一版块对公司重要或属于潜在优势版块。比如这两个例子。

其一是铁骑力士，铁骑力士集团董事长雷文勇和他的女儿雷博（接力长江四期校友）都曾在长江商学院就读。该企业主营现代农业，如饲料、育种等，属于To B端、相对传统的领域。如果该企业希望提高其成长性，便需要向C端发力，最好的切入点是线上业务。雷博开创了面向年轻人的线上零售版块，其中一款明星产品叫做“美玉子”即食溏心蛋，兼具便捷、健康、创新等特性。一个年轻人的优势点不在于做传统农业，而是在线上做健康食品，这也是这家企业未来的发力点。在这个过程中，雷博组建了一个平均年龄在23岁到25岁的年轻团队，专门做电商版块，在业务稳固之后，这个团队成为了一股新力量，在雷博的带领下发挥鲶鱼效应、刺激本土团队，实现破局。

第二个例子是家居企业红星美凯龙，他们的二代企业家之一徐洁（接力长江二期校友）效仿宜家，建立了MKL生活美学中心。针对家居消费这一类别，她找到的新拓展点是为消费者营造家庭化生活场景，让他们留下“逛家居商场等于选择一种生活方式”的印象。这是一种引领式销售策略，是从卖产品、到卖品牌、再到卖认知的转化过程。这也是年轻人的自身优势，他们更乐于分享“生活美学”的意义。

第三类方式与全球布局紧密相关，“自身优势+业务扩张”，一般是指海外业务的扩张。比如，吴双（接力长江三期）来自医疗器械领域的知名企业鱼跃医疗。该企业在海外扩张时，收购了一家意大利的精密仪器制造公司，起初这家公司并未和母公司形成良好互动。后来二代接班人吴双去意大利驻场一段时间，因为自己非常喜欢历史艺术文化，当他以一个东方人的视角与当地人聊起意大利的相关话题时，更容易打破隔阂，建立友谊。在开拓海外市场、招揽人心等方面，二代企业家显然能够比一代做得好。在鱼跃医疗这次重要收购中，二代企业家使得被收购公司与母公司配合更好，他的信誉也由之建立。

Q： 那您觉得未来有哪些行业的企业接班问题尤其值得关注？

范昕宇： 我认为制造业的接班问题尤其值得关注。

目前我国制造业仍有很多升级空间，通过多重转型能够获得效率提升。从就业角度来讲，制造业又是一个很大的蓄水池，对整体的经济发展影响很大。

除了之前提到的头部企业，大量在细分领域勤恳耕耘、年营收规模在3000万到1亿的制造业企业也在面临二代接班问题，他们的选择同样重要。这类劳动密集型的制造业工厂，如果管理不善，或者二代企业家出于各种原因选择不再从事相关行业，会对社会形成一些挑战。如果将这类企业类比成毛细血管，某种意义上，他们甚至比主动脉还要重要，因为他们能够服务到身体的每一个细节。

04

二代接班更应是一场实现自我价值的实践

Q： 二代在国际化战略和企业管理等方面具有哪些独特优势？

范昕宇： 二代企业家普遍拥有海外学习与工作的经历，在国际化策略上，他们既有可能“走出去”，也有可能“引进来”。

在“引进来”的过程中，如果简单直接地将在国外习得的现代型企业治理理念加入企业内部，往往会带来极大的挑战；相比文化制度，引进技术能够带来直观反馈，比如数字化转型能够减少企业成本，以这类引进作为“起手式”，二代们可以解决短期内的实际问题，也更容易受到认可。

在未来，“走出去”也会是企业主旋律。而在走出去的过程中，拼搏在第一线的二代企业家们也会获得属于他们的“在炮火声中做决定”的机会，在创造世界性企业的过程中实现个人成长，并向企业注入属于自己的印迹。

在企业管理方面，二代企业家在成长过程中具备一定天然优势：每个人都是自己青少年时期所形成的认知的产物，所谓“仓廪实而知礼节”，二代们在认知形成时期，往往处于物质相对富足的状态，他们可能不会倾向于用简单的数字来衡量盈利，相反，会希望员工们不像机器人一般生活，更尊重员工和相关利益者个体，更具备平等意识。如果他们能够将自己的人本意识和人文关怀注入未来的企业管理中，那无疑将为企业的现代化可持续发展实现认知层面的转型升级。

在年轻人普遍追求意义的时代背景下，我认为与其将二代接班当作责任对待，毋宁将其视作一场实现自我价值的实践。上一代企业家已经铺就一个良好开端，二代企业家最应该继承的是企业家精神，是长辈开拓事业的精神驱动和方式方法，从而创造出属于自己的道路。

同时二代们将更有机会在此基础上做到长江所倡导的“商业向善”理念，成为一个令人尊敬的企业家，这里的“令人尊敬”不仅是令其他人尊敬，也是能够通过创造商业与社会价值，令自己尊敬、成为自己希望成为的人。