李海涛教授谈家族企业管理：从“O-C-M”框架到基业长青

李海涛教授谈家族企业管理：从“O-C-M”框架到基业长青

长江商学院金融学教授李海涛在最新访谈中分享了关于家族企业管理的独特见解。他认为，家族企业要想实现基业长青，必须从股权结构、家族深度参与管理和企业目的三个方面入手。此外，他还强调了家族企业在传承过程中面临的挑战和机遇，以及如何通过科学的治理和传承策略确保企业的稳健发展。李海涛教授的这些观点对于正在探索家族企业管理之道的企业家们提供了宝贵的指导和启示。

李海涛教授提出，家族企业的传承，涉及对企业所有权(O)、控制权(C)和管理权(M)的安排，这是传承成败和企业后续发展的关键。不同企业的“O-C-M”结构不同，传承的途径也会有所不同。此外，不同的家族文化和价值观，也会导致企业不同的传承安排。

家族企业的所有权传承，需要考虑的是这部分股权如何分配。从家族角度看，一套良好的所有权结构方案，可以帮助家族始终保持对企业的控制权，以应对家族壮大而造成的所有权分散，甚至是上市带来的所有权挑战。与之相反，不够好的所有权设计方案将为企业未来发展埋下隐患，也容易造成家族与企业的分离。

一个多子女家庭在多代际传承中，如何分配所有权才更加合理？按照人员数量或是家庭均分是否能够取得公平的效果？我们不妨先以均分的方式进行假设。

第一种方式是按人员均分，即无论后代源自哪一位子孙，只要是直系后代，均可获得同等股份。假设家族第一代持股100%，第二代两人，每人持股50%；第三代三个人，每人持股33.3%；第四代五个人，每人持股20%，以此类推。

第二种方式是将股份以家庭为单位进行分配。假设家族第一代持股100%，第二代两人，每人持股50%；第三代三个人，其中两个子女的家庭，每人持股25%；独生子女家庭的这名子女可以获得上一代的所有股份，即50%，形成“25%+25%+50%”的股权结构，以此类推。这样的分配方式下，子女多的家庭，股份会越来越分散；子女少的家庭，股份会趋向集中，但也容易出现在数代之后无人继承股份的状况。

无论是按照人员数量还是家庭，均分股权的分配方式都只是看起来公平。实际上，这种分配方式没有考虑子孙后代的能力、兴趣和对家族企业的实际贡献。这种分配方式既不利于激励有能力、有兴趣的后代接掌企业，帮助企业发展壮大，也不利于没有能力和兴趣接管企业的后代成员以合适的方式退出经营。

从实际效果看，均分股权的分配方式会给企业发展带来隐患，将不可避免地导致家族分裂。一个典型案例是意大利奢侈品牌GUCCI。这家企业多次在家族及其分支平分企业股权，最终造成家族与企业分离的局面。

1921年，古驰奥·古驰（GuccioGucci）在佛罗伦萨创立GUCCI。他育有三子一女，其中次子艾杜·古驰对企业发展发挥了重大作用，表现出很强的经营能力。但1953年古驰奥去世前，他并未将多数股权留给艾杜，而是在遗嘱中将股权平分给了三个儿子。

长子瓦斯科·古驰去世后，其股份被次子艾杜和三子鲁道夫买下，两家平分古驰股权。后来，为实现多元化经营，古驰家族发展香水业务，鲁道夫与艾杜、艾杜三子一共五人，又均分了古驰香水公司的股份。

从那时开始，家族第二代与第三代开始争夺企业所有权和控制权。为制止这种争抢局面，艾杜和鲁道夫决定将两家古驰公司合并，两家平分股权。艾杜家族将股权进行了内部分割，艾杜占17%，三个儿子平分剩下的33%。鲁道夫家族则是在其去世之后，其独子莫瑞吉奥继承了新古驰50%的股份。

这之后，由于经营理念不合等多种矛盾，出现了艾杜之子保罗先后控告企业掌门人艾杜和莫瑞吉奥的局面。在此过程中，艾杜家族逐渐出局，股份为巴林私募基金INVESTCORP所购买的。1993年，INVESTCORP又以1.5亿美金的价格收购了莫瑞吉奥持有的50%股份，全资控股古驰，莫瑞吉奥辞去了管理职务。

从此，古驰家族与古驰公司再无关系。所有权的不断变更也影响了古驰的发展。目前，古驰归于法国奢侈品公司开云集团旗下，但品牌影响力已经无法与爱马仕、LVMH相提并论。

与平分股权相反，真正良好的股权传承设计，首先就是不追求“一碗水端平”，而是按照子女的能力、兴趣和对企业的实际贡献，在分配股权时有所侧重，使得真正有能力带领企业持续发展的后代能够拥有对企业的所有权和掌控权。如果家族名下有多家控股企业，可以考虑将家业分成不同板块，由不同子女分别控制。

解决所有权和控制权问题后，企业管理权问题的核心就是要为企业找到并留住优秀的经理人，包括职业经理人和来自家族内部的经理人。这需要企业和家族领导人从长期主义出发，更多关注传承者是否有能力带领企业实现持续发展，而非与企业一代的血缘关系。

从国内外的实践看，不同文化背景之下，家族企业CEO任职者的背景会有所不同。在美国大型上市家族企业中，只有20%的CEO由家族成员担任，职业经理人管理、运营家族企业的情况非常普遍。

中国民营经济研究会发布的数据显示，中国民营企业中80%以上为家族企业。最近5年里，约四分之三的家族企业正在面临交接班。这是中国历史上规模最大的一波家族企业传承，“企二代”群体将纷纷接手父辈公司。

博士下海卖白酒：李晨楠与神仙酒厂的传承之路

神仙大曲，上点儿年纪的上海人都知道，它是上海现存唯一白酒厂——神仙酒厂的经典之作。三年前，60多岁的老厂长退休。独子李晨楠成了这家老酒厂的新掌门。入职酒厂前，李晨楠刚收拾好自己的办公用品、资料，从上海某区区委党校辞职。这个复旦大学毕业的古汉语博士，放弃了他刚刚考上的事业单位编制，回去继承家业。

进工厂的第一天，李晨楠去市场部报到。“也没人教，就跟着前辈一起跑业务。”书生气的李晨楠被一下子丢进全然陌生的市场环境。“酒也不会喝，话也不会讲，甚至我当时熟悉的语言体系都跟客户对不上。”

学着喝点酒，学会生意经。从市场部“毕业”后，李晨楠算是一只脚踏进白酒圈子。

李晨楠的办公室在酒厂老厂房二楼一个不显眼的位置，门上没什么特别标识，装修和旁边的员工办公室一样。保持“亲民”的样子或许是一些“企二代”在处理新型员工关系中的惯用做法。但李晨楠的谦逊刻到骨子里。

老酒厂的核心竞争力在老工人。刚入厂时，李晨楠几乎是全厂最年轻的一个。他逢人便求教，跟着干、跟着学。

2020年前后，老李厂长“退居二线”，李晨楠开始独立决策。他继续坚持高标准传统酿造技艺，用好企业元老、工匠，神仙酒厂平稳度过新老掌门人接班，也扛过了疫情后的萧条期。

李晨楠入行的时间，是这个行业由盛转衰的拐点。李晨楠说，十几年前，全国拥有白酒生产许可证的工厂约7000多家，现如今仅不到一半。根据白酒行业的产销数据分析，自2016年起，白酒行业的总产量呈连续7年下滑趋势。伴随头部名酒跑马圈地、二线高端品牌战况升级，像神仙酒厂这样的区域酒企，不得不咬牙挺住。

在厂里每个岗位轮了一圈后，李晨楠似乎抓住了行业命门。“大多数产业看重生产效率。我的很多‘企二代’朋友接手公司后，第一件事就是推技改、智能生产。但白酒行业不行。”不同于红酒、啤酒，白酒有很强的地域性、非标性。“纯手工”“古法酿造”至今依然是许多品牌最引以为豪的标签。而被列入第三批上海市非物质文化遗产名录的神仙酒传统酿造技艺，就是神仙酒厂的法宝。

“守正才能创新，为了创新而创新、不符合行业逻辑的创新也是一种浪费。”比起一些急着想要证明自己的“企二代”，李晨楠的理念似乎更保守，却也更稳健。

今年，李晨楠瞅准“体验式消费”风口和产品联名热潮，狠狠来了一波创新。近期，神仙酒厂与上海一家冰激凌生产企业、一家化妆品企业联名生产的白酒冰激凌、白酒面膜即将面世。

近期，整个神仙酒厂将迁至新址办公、生产，有历史年代感的老厂房将改造成一个集消费、体验、研学、生产展示等功能为一体的工业文旅空间，给市民带来沉浸式的白酒制作工艺与文化的体验。

神仙酒厂还将招募约50人的年轻团队，专为文旅项目、电商渠道、新媒体业务服务。“逆势招人”背后，是老酒厂生意的底气，也是年轻掌门人的魄力。

留学归来做豆腐：陈涛与阳洋豆业的传承故事

每天从大宁家中驱车向北20多公里来到位于宝山月浦长春村的工厂，天黑了才回家。周末偶尔单休，在家睡个懒觉、打场网球，就当是放松。30岁的陈涛过着“两点一线”的生活，不知疲倦。

他之所以如此热爱工作，最主要原因：厂是自己家的。1994年，陈涛的父亲陈小来在上海创办阳洋豆业，从租借厂房的豆腐小作坊起步，发展壮大为如今拥有百余名员工的现代化工厂，为多个知名生鲜电商平台做代工。大学毕业后，陈涛回来帮忙，逐步担任“二把手”。

从学生时代，他就明白，未来要回到上海接班。令他庆幸的是，父母没有过早给他压力，从小“放养式教育”。因为厂里忙，父母照顾不过来，陈涛在老师家寄住了几年。去美国后，从选学校到选专业，父母也都尊重他的选择。在星巴克和店员聊天练口语，刚学会游泳就加入校队去参加比赛，跟着老师上山下海在野外考察几个月，“勇于体验，大胆尝试”。

这番经历让他成长为一个随性、洒脱、健谈的大男孩，也让他对接手工厂这件事没有丝毫心理负担。相反，他打心底里对豆制品行业充满认同。“这个行业没什么大起大落，始终与老百姓生活息息相关。能把产品做好，让大家吃得满意，多有成就感啊！”

至于面子上过不过得去，陈涛觉得“没必要在意那些虚的”。谁说出国留学归来就一定要西装革履出入CBD，待在村里盯生产、四处奔波谈业务又如何？

陈涛觉得，父亲的远见和细致需要好好学习研究。2005年，陈小来退掉租赁的厂房，带着多年积蓄与银行贷款总共1000来万元，在长春村建了规模化厂房，组建冷链物流车队。陈涛回来的那年，父亲感知到市场变化，又在村里买了块地，筹建规格更高的生产厂房，总投资6000多万元。

做生意都要花钱，但把钱花在哪里很关键。设计新厂时，父亲给陈涛上了一课——环保要求必须严肃对待，光污水处理设备就投入1000多万元。豆制品厂是十足的用水大户，每天生产用水达几百吨。“客户来考察时都很关注污水处理问题，我们在设计时还特地留了余量，未来产量继续扩大也不怕了。”陈涛说。

管理也是门艺术。工厂的智能化设备变多了，硬件设施升级了，工作人员的操作规范和理念也要升级。对陈涛来说，抓管理的时候如何处理和员工的关系，尤其是以“小陈总”的身份和那些叔叔伯伯辈的老员工打交道，是个大课题。

起初，陈涛把见客户说的那套搬进工厂，但效果不佳。“比如我跟师傅们说要做异物管控，注重产品中心温度，他们一脸懵，什么叫异物？中心温度又是什么？”陈涛发现，品控相关的专业名词，师傅们并不了解，但若是结合生产流程和细节讲大白话，大家便能理解认同。

在陈小来创业的年代，渠道客户都是各地的集贸市场和个体户，而眼下是电商时代，光有性价比还不行，要能讲好故事。与90后、00后互联网人交谈，陈小来有些吃力了，陈涛的回归便是及时雨。

典型的场景是与电商客户谈业务时，他们常用到英文缩写，这对陈涛来说再自然不过。出色的英语表达能力在与行业协会交流时也更有优势。阳洋豆业是上海市豆制品行业协会副会长单位，经常参加协会组织的对外交流活动，与美国大豆出口协会上海办事处也有往来。机会面前，陈涛主动请缨，在交流会上与美国代表亲切交谈，聊行业新趋势和新技术的运用。聊熟之后，他还直接把两位美国代表请到厂里，带着他们里里外外参观。

麦肯锡的研究揭示了优秀家族企业的四大理念和五大战略：

• 四大理念：

  1. 专注于企业使命而不仅仅是利润增长
  2. 着眼长远，将利润用于业务再投资
  3. 采取保守的财务策略，对债务和高风险投资持审慎态度
  4. 高效的内部决策流程

• 五大战略：

  1. 积极布局多元化业务
  2. 动态进取
  3. 持续创新
  4. 重视人才发展
  5. 健全家族治理

家族企业的传承是一个复杂而长期的过程，需要在所有权、控制权和管理权之间找到平衡。同时，家族企业还需要建立清晰的治理结构，培养下一代接班人的能力，以及制定科学的传承计划。只有这样，家族企业才能实现可持续发展，真正实现基业长青。