华为关键岗位员工绩效PBC制定方法详解
华为关键岗位员工绩效PBC制定方法详解
导读：在企业战略管理中，如何确保员工绩效与组织目标保持一致？华为的关键岗位员工绩效PBC（Personal Business Commitment）制定方法提供了一个值得借鉴的范例。本文将详细介绍PBC的制定原则和具体实施方法，帮助企业管理者更好地激发员工潜能，实现组织目标。
来源：谢宁专著《华为战略管理法：DSTE实战体系》
管理者的挑战与应对
华为如何做到“力出一孔”？关键岗位员工绩效PBC制定发挥了重要作用。部门战略解码后的重点工作和例行工作，需要进一步分解到基层员工的PBC中。然而，在实际工作中，不少管理者倾向于采用简单粗暴的方式直接下达工作任务指令，忽视了与员工的充分沟通。
彼得·德鲁克曾经指出，在新型组织中，管理的挑战在于如何发挥知识工作者的创造力。知识工作者不能简单地被视为“雇员”，而应该像管理公益组织的义工那样，激发他们的内在动力。例如，特蕾莎修女创建的“垂死之家”吸引了大量全球义工提供免费服务，维基百科则完全依靠无偿贡献的劳动力，这些都证明了工作本身可以成为强大的激励源。
任正非也强调：“要相信人内心深处有比钱更高的目标和追求，愿景、价值观、成就感才能更好地激发人”。知识工作者需要理解并认同整个组织的使命，并通过不断的训练和实践，看到自己的成就。企业管理者需要充分调动员工内心的驱动力，帮助他们找到工作的意义和价值。
PBC制定的核心原则
谢宁老师提出，管理者在工作分解和激励团队成员的过程中，可以通过引导团队成员思考三个层面的问题来增强激励效果：
- What层面：你的工作是什么？产出是什么？
- How层面：你如何做这件事情？通过什么方式和方法使你的工作和产出更高效？
- Why层面：你为什么要做这件事情，你做这件事情的目的和意义是什么？
一般而言，大部分人都能清楚描述自己在做什么；少部分人能描述工作计划和效率提升方法；但只有极少数人能清晰阐述工作目的和意义。
研究表明，人们通常按照“What-How-Why”的顺序思考工作，即先明确任务，再考虑如何执行，最后寻找意义。但反过来思考——先明确为什么做，再考虑如何做，最后落实到具体做什么，更能激发员工的内在动力。因为带有画面感的愿景更能持久地影响人脑的右脑记忆，而员工的成就感、责任感等心流体验也来自于具有挑战性的目标和愿景。
PBC的构成要素
个人绩效是指员工履行岗位职责要求的有效产出。有效产出必须为客户创造价值，并为公司创造效益。个人绩效目标主要来源于三个方面：
- 部门目标：个人绩效要承接所在部门的绩效目标。
- 职位职责：每个岗位都有其标准职责要求。
- 流程目标：如果岗位涉及特定业务流程，还需考虑流程目标。
在个人绩效管理中，被认可的绩效成果主要包括：
- 结果：为客户创造的价值和为公司带来的效益。
- 行为：实现关键结果的关键行为。
- 态度、知识/技术/技能：只有转化为结果和行为才有效。
PBC的具体结构
在华为，PBC主要包括三个部分：
- 业务目标
- 关键结果性目标（WIN）：个人承接的组织KPI，包括经营指标和市场目标。
- 个人关键举措（EXE）：支撑公司组织KPI的关键任务，包括个人年度市场目标、重点关注项目和个人年度组织建设与管理改进目标。
人员管理目标：适用于管理者，包括人才引进、人才培养、接班人计划等。
个人能力发展目标：为完成业务及人员管理目标所需的个人能力提升目标。
目标设定需要符合SMART原则。通过对比示例1和示例2可以看出，有效的目标设定需要明确具体、可衡量、可达成、相关性强且有时间限制。
各领域、各层级的目标构成了企业目标的一砖一瓦，企业大厦由这样一名名员工、一个个团队/组织通过实现各自目标来建造的。