什么是供应商合理化？企业如何实施供应商战略
什么是供应商合理化？企业如何实施供应商战略
供应商合理化过程需要仔细考虑公司的供应商关系管理 (SRM) 目标、整体业务流程管理计划以及战略采购策略。但是，借助正确的工具和最佳实践，您可以制定一个范式，为每次采购获得尽可能最佳的投资回报 (ROI)，打造灵活且有弹性的供应链，并建立强大的战略供应商关系，帮助您满足公司的需求目标。
什么是供应商合理化？
每个企业在业务流程管理过程中都追求短期和长期战略的结合。供应商合理化是一项特别重要的长期战略，因为它不仅涉及找到提高当前供应链可见性和绩效的方法，而且还涉及继续完善和优化供应链，以在未来获得更好的绩效。
传统上，供应商合理化的重点是选择适当数量、具有适当性能、价格和可靠性的供应商，以支持高效的采购策略。这曾经意味着供应基地合理化和支出管理都侧重于减少供应基地，将供应基地削减到绝对最低限度，以鼓励竞争，并通过减少供应商提供更多节省，将竞争转化为公司在谈判桌上的优势。 （尽管在发生重大供应链中断时弹性和敏捷性极低）。
但随着越来越多的组织发现数字化转型和人工智能相关技术（例如流程自动化和深度数据分析）的力量，许多采购团队希望从数据流中收集见解，以优化供应链，而不仅仅是节省成本独自的。
底线仍然是一个优先事项。然而，现代合理化过程优先考虑价值创造和节约机会。它利用供应商关系管理来巩固供应基础，使用围绕关键供应商核心构建的模型，并由无限数量的其他供应商提供支持，这些供应商可以在需要时被要求满足特定需求。一个响应迅速、具有应急意识、数据驱动的供应链，不断监控、更新和完善，以：
- 最大限度地提高供应商绩效和合规性，同时最大限度地降低风险。
- 通过分析、协作和持续改进优先考虑战略采购。
- 识别并利用节省机会以及与主要供应商合作和创新的机会。
- 增强供应链的弹性和敏捷性，以保护业务连续性和竞争绩效，更好地使公司免受全球经济动荡、自然灾害影响。
- 提高支出可见性以及支出数据的准确性和完整性，以支持和改进财务分析、预测、报告和审计。
- 最大限度地减少价值流失问题的风险和影响，例如特立独行的支出（也称为尾部支出、流氓支出等）和发票欺诈。
- 加快流程自动化和支出分析等内部采购流程并提高其性能，从而增强采购组织的采购到付款 (P2P) 工作流程，并进一步改进合理化流程的未来迭代。
供应商合理化流程
如果您可以构建并执行一个简单的四阶段流程来确保您的供应链精简、响应迅速且具有弹性，并拥有牢固的协作供应商关系（而不是完全竞争的供应商关系），结果会怎样？如果一旦设置完毕，您就可以无限迭代地运行它，每次都进一步完善它以实现更大的成本节约和价值，又会怎样呢？简而言之，这就是供应商合理化。考虑这四个阶段，以及它们如何融入整个流程：
1. 准备工作
此阶段的目标包括：
- 组建一个团队来监督和执行供应商合理化流程。该团队汇集了来自 IT、寻源、采购和供应商关系管理的团队成员，他们与供应商有直接的经验和联系。
- 进行支出分析。
- 历史支出数据以及供应商绩效和合规性数据按类型、类别等进行分析。
- 特别强调识别特立独行的支出来源、表现不佳或高风险的供应商以及冗余供应商。
- 致力于制定供应商合理化战略。
- 产品标准化，用具有相似或相同功能的单一新产品替代多种产品。
- 供应商淘汰和整合，设定一套特定的标准（例如，合规性、绩效等），用于评估并减少供应商总数。这些标准可能包括：
- 供应商价格上涨。
- 绩效、服务水平和合规性不一致或下降的供应商。
- 供应商没有为创新和增长的合作机会做出有意义的贡献或参与。
- 由于地理位置、物流问题或潜在的重大声誉损害而带来更大风险的供应商。
- 团队决定在以下各项之间采取哪种方法：
此阶段的挑战是教育利益相关者并展示所选供应商合理化策略所创造的价值。支出分析将有助于这一努力，因为它可以更轻松地组织和呈现清晰地将供应商特征与价值、成本节约和利润联系起来的信息。
2. 发展
在此阶段，团队根据他们选择的供应商合理化策略，正式确定他们想要保留的供应商的标准，以及他们计划从供应链中消除的供应商的标准。供应商可能会根据以下情况被淘汰：
他们作为一次性供应商的地位。
从供应商处购买的金额
供应商提供的商品和服务的数量
可以根据以下条件保留供应商：性能和服务的能力和一致性。
定价（包括奖励和潜在折扣）。
遵守行业、政府和环境法规。
声誉和企业社会责任因素
一旦标准得到确认，采购团队就可以根据每个供应商保留和消除的潜力提供分析，并生成按以下内容细分的报告（例如）：花费类别。
未来合作的潜力。
供应链的冗余和分散需要整合或添加新的供应商，以便为业务连续性目的提供应急支持。
供应商寿命长，始终遵守内部控制和政策以及监管和其他合规要求。
3. 高级供应商分析
您已批准保留和合并的供应商，或者提供您选择进行标准化（如适用）的商品和服务的供应商，现在可以在认真开始供应基地合理化流程之前进行进一步审查。
产品标准化
商品和服务根据其在供应链中的价值（例如直接和间接支出）进行分析和组织。对提供这些商品和服务的供应商进行进一步分析，以确定风险暴露程度、潜在价值创造以及对运营和业务连续性的总体重要性。那些在所有标准中得分最低的人可能会被从供应链中淘汰。
供应商整合和淘汰
与产品标准化流程类似，对供应商进行比较以确定哪些是关键供应商（即提供核心和必需商品和服务的供应商，例如原材料、零部件或生产相关服务）。然后对这些主要供应商的合同进行比较，以便根据多种因素对它们进行排名，这些因素包括但不限于：
- 供应商与公司的关系期限。
- 双方之间的知识产权和保密义务。
- 对环境负责且可持续的采购。
- 参与公司的软件环境和采购流程（即供应商的系统是否与公司的系统相匹配，以实现数据共享、电子发票、实时监控绩效和合规性等）。
- 卓越的声誉和负责任的企业公民。
在这两种情况下，重要的是要让利益相关者了解团队的决策，并参与各方之间的频繁和公开的讨论，以考虑可能超出选择供应商标准的问题。这确保了每个人都在同一页面上，同时也允许采购根据新信息调整评估标准。
4. 整理、剔除和评估
现在对整个供应链进行了分类和排名，团队现在可以开始整合供应链内的产品和供应商，以优化供应链，并（最终）确保正确数量的供应商以正确的价格提供正确的产品，并且条款。组织供应商的一种方法是根据他们在供应链本身中的角色。
- 战略供应商提供必要的原材料或在研发（R&D）、资本支出（CAPEX）（如设备和设施等）方面提供商品和服务。
- 合作者是具有重要合作关系的关键供应商，为营销、物流、社交媒体和互联网服务、产品和包装设计等提供商品和服务。
- 标准供应商为维护、维修和运营 (MRO) 的人力资源、财务、法律和运营支出提供商品和服务。
- 应急或有条件供应商为间接支出类别提供商品和服务，例如办公用品、清洁服务、食品服务等。
一旦供应链合理化完成，团队和相关利益相关者就会评估与之前的范式相比，其对公司成本节约、运营效率改进、供应链弹性和整体价值创造的影响。这为该过程的下一次迭代奠定了基础，该过程每年至少重复一次，但如果市场趋势、全球经济事件等有必要，则可能会更频繁地重复。
总结
不要让组织因冗余和不必要的风险和浪费而陷入困境。现在是时候超越单纯的成本削减，转向以价值为中心的供应商管理了。用白码采购管理系统，可以制定并实施供应商合理化计划，确保您的供应链能够帮助您消除浪费、建立牢固的战略性供应商关系并提高您的利润。