带你解读经典的HRBP模型-系列一
带你解读经典的HRBP模型-系列一
HRBP（人力资源业务合作伙伴）是现代人力资源管理中的一个重要角色，但对其理解和实践却存在诸多差异。本文将通过解读三个经典的HRBP模型，帮助读者更好地理解HRBP的角色定位、职责范围以及所需具备的能力。
第一个模型：Talent Strategy Group的对标研究报告
2017年，Talent Strategy Group发布了一份HRBP的对标研究报告，其中包含三个重要信息：
组织对HRBP的认知与准备
- 组织内部是否对HRBP角色有足够的认知和重视？
- 是否有计划或正在推动一个强有力的Shared Services，以接管更多事务性工作？
- 是否有针对管理者明确界定人才管理方面担责和问责的制度？
HRBP团队架构与人员配置
团队架构搭建取决于组织的业务形态，例如，是单一业务且分布不同区域，还是由不同Business Units组成的多元式业务形态。这决定了HRBP是按地域、职能或业务进行划分。在大型组织中，通常会存在兼而有之的矩阵式结构。
人员数量配置则取决于成本考量。报告提到，PWC（Saratoga Survey）曾统计，平均而言，HRBP与员工数量的比例是1：1,016。这意味着，如果员工数量为30,000人，那么需要配置的HRBP数量大概为30人。但这个比例在不同行业、规模和业务形态的组织中存在明显差异。
HRBP的角色、职责与能力
报告中将HRBP的角色定位为五种：人才专家、高知群体、沉浸业务、人际好手、自我驱动。但要对组织绩效产生显著的正向推动作用，HRBP需要具备很强的商业头脑和变革能力。从个体发展来看，成长为一位成熟的HRBP平均需要8-10年时间的历练。
第二个模型：Chris Kelly和Katie Rapp的白皮书
2017年，Chris Kelly和Katie Rapp等人发表了一份名为《The HR Function in 2021: Models & Competencies》的白皮书，其中有两个重要发现：
HRBP角色与人力资源成熟度的关系
HRBP在组织中的角色取决于“人力资源成熟度”，包括组织对HRBP的认知重视程度、人力资源体系的完备程度以及对人力资源转型的预期。在一些组织中，HRBP真正发挥了战略性作用，聚焦于战略制定、人力资本咨询等领域；而在有些组织中，HRBP更像是在“打杂”。
HRBP的区格性能力塑造
HRBP需要具备基本能力如商业头脑、战略思考等，但区分优秀和普通HRBP的关键在于推动业务决策、外部利益相关者关系等能力。白皮书强调了“经验映射”的重要性，即HRBP需要经历业务面、COE和Shared Services的工作，并参与重要任务和项目以发展能力。但这种发展需要因人而异，结合评估进行。
第三个模型：Joe Gammal等人的研究
Joe Gammal等人发表的研究文章《Reimagining HR’s Most Misunderstood Role: The HRBP》指出了HRBP面临的四大挑战：
- 对HRBP的理解含混不清
- 能力要求讨论过于基础
- 战略性活动参与度不足
- “三支柱模型”带来的矛盾
针对这些挑战，研究者提出了“Facilitative Problem-Solver”模型，将HRBP定位为应对挑战和解决问题的桥梁。通过将挑战分为已知和未知，解决方案分为现有和创新，HRBP需要在不同情境下发挥不同能力，特别是在面对未知挑战时，需要整合利用人际资源的能力。
总结
三个模型分别侧重于：
- 第一个模型：建立HRBP“最佳实践”的前置条件和团队构建
- 第二个模型：“人力资源成熟度”对HRBP角色的影响和能力发展
- 第三个模型：HRBP面临的挑战及问题解决视角下的角色重构
这些模型为我们提供了全面的HRBP实践指南，有助于组织更好地理解和实施HRBP角色。