麦肯锡结构化战略思维：想清楚、说明白、做到位
麦肯锡结构化战略思维：想清楚、说明白、做到位
麦肯锡的结构化战略思维方法论，是帮助人们系统性地解决问题、提升思维能力的重要工具。本文将从概念、应用到实践习惯，全面解析这一思维体系的核心要素。
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此书适用于所有不安于现状，拒绝故步自封，勇于挑战常规，饥渴般好学又理性、乐观且入世的终身学习者。
今天分享的是《麦肯锡结构化战略思维：如何想清楚、说明白、做到位》，作者周国元。作者根据自己在麦肯锡工作的经验，首次体系化地从思考、交流到实施全流程，介绍了结构化战略思维，拆解了其方法论，着重讲了“结构化思维4大原则”“新麦肯锡5步法”和“培养结构化战略思维需要养成的10个习惯”，可帮助我们学习并掌握“自上而下”的结构化战略思维方式和方法，逐渐成长为解决问题的高手。
麦肯锡作为世界知名的战略咨询公司，是一家专门为大型企业解决各种至难商业问题的智囊公司。
麦肯锡把不可能变成不可能的制胜要素有很多，包括人才筛选、品牌、公司管理和企业文化等，但在其内部推行的“结构化战略思维”和其应用方法无疑是成功的核心法宝。
而这也是本文要分享的主要内容，主要分为三部分：
- 什么是结构化战略思维
- 结构化战略思维的应用——新麦肯锡五步法
- 培养结构化战略思维需要养成的十大习惯
什么是结构化战略思维
麦肯锡结构化战略思维是一种学习如何学习的认知方法，是批判性思维的一种存在形态，也是一套以数字和逻辑为基础的理性科学方法论和实用技巧。
学习这套方法并持续实践，能够打破画地为牢的舒适区，善于启动大脑理性的系统2慢性思考，快速学习和认知，并能自信且体系化地解决各种至难问题。
1.“切”：结构化战略思维的起点
“切”是结构化拆分的通俗叫法，是结构化战略思维的基本功。
结构化拆分是指自上而下分析问题时，把问题逐层分解成更细节的部分，每次拆分都遵循“MECE”原则。结构化拆分的最终呈现形式往往是树状的逻辑结构。
“切”问题主要有4种方法，即公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法，实际运用中可以叠加使用。
- 公式法：如销售收入=单价*销售数量，即把销售收入拆分成单价和销售数量两个维度进行分析。
- 子目录列举法：穷尽列举子目录项。
- 流程法：把问题按照某种流程步骤进行拆分并串起来。
- 逻辑框架法：按照逻辑叙述常见的粗线条判断框架，比如内部vs外部、主观vs客观、优点vs缺点等对问题进行初步切分。
结构化“切”的需要遵循“3-3原则”，即面对任何问题，都能用维度准确“切”分，然后再纵向深入“挖”到至少第三层的细节。
完成一次完整分解之后，能跳出已有的逻辑框架从全新的维度再做两次或以上类似的“切”和“挖”的练习，总共建造3个或以上不同的逻辑树，每个逻辑树都有至少三层细节。
2.多维图谱：结构化战略思维升级的必备武器
上述用单一维度“切”的能力是对结构化战略思维初学者的基础要求，也是入门的基本功。
但在实际解决问题的过程中，思辨者需要进行真正意义上的多维度切分，学会制作多维图谱，同时运用两个或两个以上的维度思考和分析问题。
如下图，同时从战略重要性、执行难度两个维度来对项目的优先级进行分析，更能简化问题，碰撞出新的商业洞见。
3.四大原则：结构化战略思维的行为准则和方法论
结构化战略思维四大原则是思辨者在日常思考、交流和行为中所贯彻的指导性原则，包括数字说话、洞见优于表象、MECE原则和假设为前提。
其中数字说话和洞见优于表象是偏重数字分析和高效交流的科学方法和行为准则，而MECE原则和假设为前提更多是指导思路的方法论。
- 数字说话：以数字为依据、用严谨逻辑来推演。但要对数字保持警惕，培养独立判断数字真伪的能力，同时关注少数特例。
- 洞见优于表象：洞见的价值远高于表象，要在纷杂的表象中寻求并提炼洞见，同时商务交流过程中洞见先行，先阐述自己的核心观点，然后再辅以论据或分论点。
- MECE原则：子分类相互独立无重叠，子分类加起来穷尽全部可能。
- 假设为前提：在决策过程中根据已有的有限数据先提出问题动因或解法的假想，然后以该假想为标靶收集足够的数据证真或证伪；如果收集的数据并不能完全支持已提出的初步假想，就要及时调整假想或提出新的假想，然后再次收集足够的数据进行验证，进而形成一个从假设到验证的循环。
结构化战略思维的应用——新麦肯锡五步法
新麦肯锡五步法是从项目管理的角度，串起战略项目解决从开始到交付的5个关键步骤，提供端到端的管理战略问题解决的工具，也是结构化思维的综合应用。
第一步：定义问题
定义问题，就是把问题的定义和边界弄明白，回答“到底在解决什么问题”，其最终产物是一个清晰的问题陈述。
衡量是否“定义了正确的问题”最直接的衡量标准就是，当这个正确的问题被解决后，相关的所有问题也会得到完全解决而没有后遗症。
定义问题时，可以使用“问题定义工具箱”。
这是个很好用的问题定义工具，遵循具体、可衡量、能落地、强相关和时间性强的SMART原则。在正确定义问题方向后，“问题定义工具箱”可以成体系地梳理问题定义的细节，为新麦肯锡五步法的后四步奠定坚实的基础。
第二步：结构化分析
在完成第一步“定义问题”之后，紧接着是对确认好的问题进行结构化分析，提供问题解决的基本逻辑框架。
前文讲的公式法、子目录列举法、流程法和逻辑框架法都是切分问题的常见方法，这里不再赘述。
在应用时一定要意识到“切”存在盲区，并要通过更多维度的切分等方法努力减轻或避免盲区。
第三步：提出假设
提出假设是自上而下方法论的核心原则的实战落地，要求团队在项目初期还没有进行实地调研和缺少必要专业知识输入的大背景下，用假设方式来准备可能的方案选项。
头脑风暴是提出假设的关键举措，采用一种非正式的讨论方式生成关键思路或观点，既可以应用于针对问题的整体，也可以应用于聚焦细节层面的主题。
进行头脑风暴需要遵循3个原则：
- 差异，即参与者、分析视角存在差异，避免同质化思考；
- 平等，保证头脑风暴参与者破除壁垒，不受限制地阐述自己的看法；
- 发散，要有创造性，打破已有的固化思维。
第四步：验证假设
验证假设是通过严谨的科学方法验证之前提出的假设是否正确。
验证假设需要收集大量的信息量，为信息收集而做的验证假设调研工作分为两种，案头调研和实地调研。
前者一般关注已有的书面资料，总结出核心观点支持或否定之前提出的假设；后者则在实验室或图书馆之外的地方实地收集一手客观数据，用严谨的逻辑验证之前假设的真伪。
第五步：交付
交付即是项目团队完整、高效地把所有成果展示出来，需要做大量的准备。
首先，项目本身的问题定义要明确、故事线要清晰、论述逻辑要严谨、每个支持的数据点要经得起推敲。
其次，严肃对待沟通方式并制订沟通计划。在正式的交付会议前，项目负责人要与核心决策人员沟通解决方案的大致方向并得到相应反馈；要预测沟通过程中决策人员可能的态度，对可能受到的挑战和阻力作相应的准备，并制订应急备用计划。
最后，交付的形式和流程要完美。项目负责人要精心安排汇报展示的PPT及其他辅助材料，并经过多次排练确保万无一失。
在交付阶段，常见的商务沟通工具有金字塔原则、故事线（5W2H分析法）、SCP叙述框架（结构-行为-业绩）、点线大纲（核心观点-分论点/论据）等。
培养结构化战略思维需要养成的十大习惯
书中借鉴麦肯锡公司内部人才发展的要点和经验，提炼出了十个培养结构化战略思维需要养成的重要习惯。
① 反对的责任
在公司内部的交流中，要勇于说出自己的不同意见，而这种异议的提出不再是员工的选择而是应尽的责任。“反对的责任”是被麦肯锡尊为公司文化基石的重要原则，也是个人培养结构化战略思维的重要举措。
② 解决正确的问题
在着手解决问题之前要明确问题本身的正确性，杜绝方向性错误。
③ 下一层面的细节
对思维深度的不断拓展，深入探究问题背后的根本原因。
④ 总结提炼
从海量的信息中萃取出洞见，并用浅显易懂平实的语言表述清楚。
⑤ 第一天的答案
在面对不熟悉的问题时，要在相对短的时间内（1天以内）快速形成初步思路并与相关人员分享，推进问题解决进程。
⑥ 问正确的问题
在讨论或调研的过程中，能够根据具体上下文深入探究关键信息点的作用，通过问相关问题能加深对问题本身的理解，并最终产生商业洞见。
⑦ 认为还是知道
“认为”是起点，是由观察或思考而引发的主观判断或猜测；而“知道”是科学探究的阶段性成果，是真知和洞见。所以要有意识地区分“认为”和“知道”并锲而不舍地向“知道”无限靠近。
⑧ 移动时间轴
运用结构化战略思维，利用已知的数据和洞见，凭借强大的逻辑向前推动时间轴，分析未来的多种可能性，并推测每种可能性真正发生的概率。
⑨ 数字和逻辑
善于用数字和事实支持想法，并能全方位了解数据的作用、局限和陷阱。
⑩ 知道边界
要时刻提醒自己不仅要知道自己知识和能力的外沿，还要对人类认知的局限有足够的认识，避免影响理性思考的正确性。