如何带实习生：一份实用的职场带教指南

如何带实习生：一份实用的职场带教指南

引用

CSDN

1.

https://blog.csdn.net/Meditator_hkx/article/details/143771168

带教实习生是许多职场人必须面对的任务，但如何才能既帮助实习生成长，又确保团队的工作效率和产出？本文从实习生和导师的双重视角，详细探讨了如何有效地指导和管理实习生，包括任务分配、过程监督和风险控制等关键环节，为职场人提供了一份实用的带教指南。

写在前面

为什么要写这样一篇文章？

• 记录一段宝贵的经历
• 提炼有益的经验心得
• 总结关键的坎坷教训
• 指导未来的工作开展

实习生的角色定位

根据与众多公司内众多实习生（既有组内也有组外）的接触攀谈，将实习生抱有的普遍诉求整理如下：

• 学习工业界所需的工作技能和知识，包括但不限于领域编程工具、代码管理、文档能力等
• 在简历上增加一段实习经历，在后续的秋招、春招时更具竞争力，为进“大厂”做好铺垫
• 在真正进入工业界前做预热和过渡，方便毕业后能快速进入状态参与高强度工作
• 赚取实习工资，补贴自己和家里的物质生活

从实习生个人的角度出发，思维方式以“学生思维”为主：我是来这里学习的。

然而从企业/团队的角度，希望实习生能帮助承担必要的简单工作，提升整体效率，为团队创造价值。

这里存在一个天然的（但并非不可调和的）矛盾。“学生思维”在很多应届生员工或工作年限较短的年轻人身上亦有体现。不过，实习生与正式员工存在以下普遍不同之处：

实习生招聘导向：

• 实习期尽量长
• 优先选择硕士研究生
• 优先选择研究方向匹配或接近的学生

Mentor 的角色定位

一般来说，规范化的实习培养都会为实习生安排一个 Mentor，作为他的实习导师。之所以需要实习导师，正如前一章所讲，实习生由于工作所需技能及经验的欠缺，还做不到独当一面，必须有人带着他做事，慢慢上道。

成为 Mentor，既有荣光，也有责任。这不仅意味着你成为了一个小小的管理者，从独自一人打拼或团队内协作模式升级为教人做事的模式，也意味着你的做事风格要离开“舒适区”，做更多思考和规划性的工作，而且要考虑并尽量满足多重诉求。

所谓多重诉求，即不同角色对于“你来带实习生这件事”的期望是多元的。

• Mentor：帮助【我】分担我的任务，把【我】的事情做的更好。
• 团队：帮助【团队】做好一部分必要且相对容易的工作，在不影响 Mentor 产出的前提下为【团队】创造额外价值。
• 实习生：【我】学到有益的知识和技能，写在简历上，以便能够更好地求职。
• HR：利用好【实习生资源】，符合投入产出性价比，并且维护好公司和部门形象。

此外，虽然不同实习生的实际知识和技能水平不同，但通常来说，一开始带实习生是比较辛苦的，在实习生尚不能成为有效输出人力时需要耗费 Mentor 很大的精力。这意味着你除了自己的本职工作（大量的文档设计、代码编写、会议对齐事项）外，还需要花费心思把实习生带入门，在有限的实习期内能够帮助你做有益的成果输出。

如何带实习生

实习生管理是要将任务下发给实习生，他来完成并上交给 Mentor，最后由 Mentor 来判断实习生的工作成果是否可以作为团队的交付件使用。实习生与正式员工一样，都是根据综合的市场要素配置进入到企业中的人力资源。如果不能创造合理价值产出，即是损失，也是失职。

正如许多高校导师对研究生的管理方式那样，公司里带实习生的一个常见问题就是“放羊式管理”。“放羊”最极端的表现就是：作为 Mentor，你只是名义上有一个实习生，其实根本没有工作层面的交流。这种行为可能是主动（不想花费时间带人）或被动（实习生被 Leader 直接调走）的。但无论是哪一种情况，你都丧失了作为 Mentor 成长与创造更多成果的机会。

还有一种行为，Mentor 可能觉得不是在放羊：每周或双周有一次线上或线下的会议，会议内容也是工作方向相关，但就是没有“布置实际工作”。典型的案例就是：一直安排实习生读论文、读标准/协议、读（内外部）文档，然后会议上做个总结，再安排下周读什么。看起来这是有板有眼的工作安排，但依然可以归类为“放羊”的范畴，核心在于没有“实际工作内容”。正如上一章所总结的那样，实习生招进公司并不是让他“以学习为重”，关键是成为团队中的战斗力，为实际业务贡献价值。

退一步讲，即便实习生看的材料是你所关心的，并在会议上你从实习生的转手汇报里获取了一些信息，你仍要思考的问题是：这其中的时间成本是否值得？如果你不是开这一小时的会而是自己去看，收获是否更多？内容是否更加可靠？当然，我们对该行为的否定并不是不让实习生去学习、去输出，而是不该一直在学习（这是他在学校该干的事）。

那么，安排了实际业务相关的工作，例如代码子模块的开发、测试的执行与记录，是否就算是不“放羊”了呢？It just depends.你的任务是怎样交代的？实习生是否正确理解了你的意图？你是否关注实习生的过程开展规范性？你是否关心实习生什么时候完成任务？完成的时机是否会对你的主线工作造成影响？在实习生执行过程阻塞时你是否及时介入？针对这些问题，下面一一分析。

如何交代任务

口头交代和临时拉会交代是不推荐的任务下发方式。其缺点在于

• 没有工作需求来源和任务分配的记录，欠缺严肃性
• 可能 Mentor 本人也没想清楚任务具体是什么
• 实习生不好理解任务的实质和执行开展方式

建议的交代任务方式：

• 明确任务描述，最好书面化留档，可以反复查阅确认
• 关联相关材料（如链接、文档等）用于扩展理解
• 确认实习生对任务的理解，即反串讲任务描述，对齐理解
• 确定任务预期及时间节点，将大事项按时间拆解成更小粒度的事项，可以形成常规激励并有利于任务进度管理

如何监督执行

所谓“师傅领进门，修行在个人”。实习生能够执行好任务的前提是“师傅领进门”，而能够执行好任务的关键是“修行在个人”。二者相辅相成，缺一不可。作为 Mentor，“领进门”的过程不建议只是让实习生一味自学，更不仅仅是学习技术层面的知识。有两点是需要做到的：

• Make your hands dirty：初期可以手把手的带，掌握团队内做事的基本技巧和技能，并观察出实习生的特性和适合做的事项；
• 提前做好规范说明：在团队中，从执行角度做一件事的方式方法，例如如何提高效率，如何减少出错等。一个团队应有自己的规范说明文档，包括但不限于：文档规范，代码规范，PR 规范，操作规范，测试规范等。

“修行在个人”虽然很大程度上取决于实习生的主观能动性，比如个人的头脑、工具的熟练性和投入的时间精力等，但 Mentor 仍然可以制定相应的激励以影响实习生的工作开展，实施有效监督。这一方法便是进度管控。管控的粒度取决于实习生工作项可拆解的最小粒度，通常建议以周或半周为单位。

虽然通常 Mentor 都会想到与实习生有常规的沟通交流会有助于实习生更积极开展工作，但是如果仅仅是知道“已经做了什么”和“接下来要做什么”，管控效果十分有限。回过头来，之所以实施进度管控，其本质目的是为了在某个时间点前完成某一任务，支撑团队内更高层次的目标达成。既然如此，就应该在设定实习任务时就明确任务目标和时间节点，并通过可拆解并容易达成的子节点来管理任务，逐步推进。这样一来，实习生每一个小周期都会有一个“子任务deadline”的压力和“完成任务”的激励。基于进度管控的监督方式就可以方便地落实。当然，这里对 Mentor 来说有两个不言自明的约束或要求：（1）任务可拆解为更小单元子任务，且（2）每一子任务的拆解相对均衡合理，不会头重脚轻。

如何管控风险

监督实习生的任务开展，实施进度管控一定程度上就是为了管控风险。不过，在介绍其他管控风险的手段之前，可能需要先想一想：实习生做事能有什么风险？当然，这取决于 Mentor 究竟给他安排的是什么任务，以及这个任务对团队核心事项的支撑是怎样的。也许一个 Mentor 给实习生安排的事情无关痛痒，那多半就算再规定时间内做不成，也不会对其个人或团队产生多大的风险冲击。

风险管控的以下原则，我们可以认为其对实习生而言是普遍适用的：

• 根据实际能力，不做过分超出实习生能力范围的工作安排。
• 不做攸关团队和个人核心利益的事项安排。
• 不做可能会导致意外而影响你原本工作的事项安排（比如共用服务器环境导致服务器宕机）。
• 如果实习生在做重要的事，做好应急预案准备，随时接手工作事项。