快递行业深度解析：从"飞轮"到"终端革命"

快递行业深度解析：从"飞轮"到"终端革命"

快递行业正经历一场深刻的变革。从最初的加盟制扩张到如今的终端革命，快递行业的"飞轮"模型正在被重新定义。本文将从快递总部、加盟商、快递员和直接客户四个维度，深入分析快递行业的发展现状和未来趋势。

核心观点

快递总部、加盟商、快递员、直接客户四方主体，基于业务运转过程中形成的多组关系形成了"快递行业飞轮"。初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势，长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的"负"产品。

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠"在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升"来降低成本的策略几乎很难。所以，在当下时点，"旧地图难觅新大陆"，市场必须摆脱并更新快递行业原有围绕"总部量价利"研究分析框架，重新认识终端变革（直链+驿站+散单+无人车）如何催化快递飞轮的持续飞转。

快递行业飞轮

1. 四方主体关系

• 直接客户：企业、消费者及政府等均是快递行业的直接客户，由于快递需求以及快递企业不同的运营模式，共同决定了面客主体以仍加盟商为主。电子商务平台和依赖于平台的商家是快递行业最关键的客户伙伴，电商呈现四分天下和低价趋势。
• 加盟商：既是快递总部的核心客户，也是服务快递客户的链条中的重要环节。总部整体目标与加盟商个体目标高度统一，让加盟制模式得以成功，清晰的机制和可控的风险打开加盟制增长的空间。但看清报表外的加盟商收益模型，才能真正理解竞争博弈的本质。
• 快递员：快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素。快递员成本相对稳定，上涨或下降由全国人均收入水平、监管及社保政策、劳动力供需格局共同作用。
• 快递总部：扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化；三大核心成本运输成本、中转成本和派费成本。

2. 飞轮效应

• 快递总部和加盟商成为快递飞轮持续运转的关键主体：快递总部能在顺利且平稳实现产能增长和对应资产的利用率提升下，不断透过派费杠杆和政策返点调节给到加盟商的发货成本，并间接决定加盟商给到直接客户的终端价格。
• 初期运转顺利在于加盟制带来的组织能动性和极致成本下的价格优势。加盟制带来的组织能动性一方面体现在起网阶段的可扩展性，一方面体现在扩张阶段通过因地制宜的决策机制（激励相容+成本挤压）。极致成本下的价格优势主要体现在资本效率方面，较低的加盟商终端网点搭建和运营成本。
• 长期来看价格战是快递飞轮持续运转衍生的"负"产品。虽然总部和加盟商博弈的好处在于持续降本降价，能够获取更多的业务量市场份额。但是，看到全行业价格和加盟制总部价格视角比例的变化看，总部和加盟商围绕3年左右的周期在做所谓的"零和博弈"。快递服务的无差异化，形成不同品牌快递的定价权和盈利差异。

3. 面临的挑战

• 无法产生更多的件量：快递行业"总量增长放缓，结构发生转换"。
• 无法制定更低的派费：两条监管政策红线锁死恶性价格战，同时也阻止派费成本下降的节奏。
• 无法提升更高的效率：传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓。
• 无法提供更低的价格：以价换量是过去行业最重要的策略，但需求价格弹性逐渐减小。
• 无法拥有更多的产能：新产能周期下，并非所有公司均具备较为充足的融资和抗风险能力。
• 无法提供更多的返点：头部锁死单票利润天花板，导致其他玩家难以持续返点补贴进行竞争。
• 无法拥有更低的成本：分拣及运输环节已经进入精细化运营，以"分"为单位的竞争阶段。

终端变革：直链+驿站+散单+无人车

传统模式下快递员配送工作量大且派送效率提升逐渐放缓，因此快递总部若仍然沿用以往的单纯依靠"在保障件量增速大于单票派费降幅→保障加盟商和快递员总收入提升"来降低成本的策略，几乎很难。因此，原有策略路径持续奏效的前提是提升派件人效，通过驿站等方式减少快递员派件工作量，同时通过揽收等散单弥补快递员损失。

1. 直链：加盟商与总部共同推进直链化，减少中转次数，降低末端成本。
2. 驿站：布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点。
3. 散单：逆向退货件具备高增长、高溢价、高收益等优势和高服务体验等门槛；依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务。
4. 无人车：采用无人车替代电三轮，将包裹从末端网点转运至驿站或终端客户。

快递员成本分析

快递员成本在全链路占比最大，是影响效率及价格战的关键因素。以义乌地区中通快递揽件为例，收件价格为1.75元/件，其中快递员揽件提成为0.1元/件，目的地派件快递员收入在0.4-1.0元/件不等，因此揽件业务快递员成本占比约29%-63%。

快递员成本上涨风险可控：根据国家统计局的数据，交通运输物流行业的人均工资收入水平与全行业收入基本保持一致，而快递员收入略高于交运物流平均水平，虽然历年收入不断增长，但在劳动力供给未发生反转的情况下，快递员收入增速下降并低于GDP增长；

快递员成本下降风险可控：在劳动力供需未发生翻转的情况下，由于国家邮政局"保障小哥收入底线"以及"三年内缴纳社保新政落地"的托底，外加00后甚至10后一代学历水平提升和倾向更自由的工作时长所导致的劳动力流失，因此快递员成本难以呈现下降状态。

快递总部的角色

快递总部扮演类平台的角色，提供全国核心网络、结算及系统服务。总部定价逻辑是旺涨淡降，通过价格保持产能利用率最大化；三大核心成本运输成本、中转成本和派费成本。

终端变革的具体措施

1. 直链：加盟商与总部共同推进直链化，减少中转次数，降低末端成本。
2. 驿站：布局驿站，释放快递员效能的同时增强上门送货和开拓客户的触点。

参考不同线级城市驿站盈利模型，对于驿站加盟商而言，在无其他商业收入（如超市及社区团购等）情况下，仅雇佣一人才能保证基本盈利。在"驿站+"的商业模式加持下，能够聘用更多人手，拓展寄件和更多收入来源。

3. 散单：逆向退货件具备高增长、高溢价、高收益等优势和高服务体验等门槛；依靠规模优势和运营模式优化，进攻夺取时效和其他散单业务。

拓展自由散件业务（商务时效业务、个人散件等）市场的有两大壁垒：广泛而密集的终端揽派网络，且对其终端网络、服务及支线运力的掌控能力和运营经验具有较强要求；关键、稀缺的航空货运机队、航空货运枢纽、机场起降时刻及空侧地面网络等能力。

顺丰是目前国内仅有极少数可提供时效等散单的快递服务商，其时效件按收入维度计算占据63.5%的市场份额，远远领先中国邮政EMS和京东快递以及通达兔。但目前，已中通为代表的电商快递公司，正在加速布局"末端驿站"和"散单提成"以解决揽派上门诉求，并通过规模优势构建其密集的干线公路运输网络，并与自建或合作航空货运公司增强长距离干线运输时效能力。

4. 无人车：采用无人车替代电三轮，将包裹从末端网点转运至驿站或终端客户。