尤里奇最新发布：HRBP模型更新了（中文译文）
尤里奇最新发布：HRBP模型更新了（中文译文）
近日，有赞公司针对HR部门的组织架构调整“取消HRBP岗位”引发热议，HRBP甚至HR这个职业再一次站到了风口浪尖之上。针对“取消HRBP岗位，会成为趋势吗？”我们做了一个小调研，结果显示，45%的网友选择了“会”，38%的网友选择“不会”。与此同时，就在国外，7月9日，针对HRBP的探讨也迎来了重磅消息！
HRBP理论的创始鼻祖戴维·尤里奇大师发文“Update on HR Business Partner Model Continuing Evolution and Relevance”。要看英文原文的，可以直接拉到文末。
尤里奇说：1997年，我和他人共同塑造了HRBP模型。2017年和2018年，又两次更新HRBP。我谈到了HRBP需要通过特别关注人才和组织、提供正确的能力、使用能够获取正确信息的技术，为多个利益相关者带来价值。这些预测在过去七年中，大体上得到了验证。
过去七年，环境动荡（包括COVID、经济不确定性、技术创新、全球动荡等），现在让我更新一下HRBP模型的Continuing Evolution and Relevance。以下九项演变中的每一项都关注HRBP的逻辑，而不是特定角色，并在过去的基础上创造未来。因此，这种演变不是“从……到……”的逻辑，而是“并且”的推理。
1. People and organization concerns have evolved to be more central to business success.人员和组织问题已演变为商业成功的核心
对人员和组织管理的关注更多，如在领导力会议（达沃斯、WOBI）、董事会议程、ESG、SEC和政府法规与报告以及无形价值的构成中所见。HR过去倡导“进入会议桌”作为包含人和组织问题考虑的隐喻。今天，“HR”问题已成为任何业务讨论的一个组成部分，业务领导者通常承担了确保正确的人和组织选择的主要责任。（人力资源，更重要了！编者按）
2. Strategic success has evolved to stakeholder value.战略成功已演变为利益相关者价值
HR不再仅仅关注HR，而是更关注为所有利益相关者提供价值。利益相关者价值不再仅仅是“了解业务”，因为我们认识到利益相关者意味着“人”或可以从HR工作中获得价值的人。因此，“人力”资源不仅仅是关于员工，而是所有可以受HR工作影响的利益相关者。图1展示了HR为每个利益相关者创造的价值。当HRBPs提出任何倡议时，应首先展示该倡议对利益相关者的价值。HR工作也应包括与外部（线上）利益相关者的互动。
3. People and organization has evolved to human capability.人和组织已演变为人力能力
图2展示了HR领域的演变：从人事到HR实践，再到人力资本，最后到人力能力。这种演变不是“从……到”，而是“并且”，因为每个阶段都建立在前一个阶段的基础上。许多人今天仍专注于人力资本，关注员工作为主要利益相关者，HR大部分努力都是为了使员工受益。人力能力逻辑强调市场价值（图1中的外部利益相关者），通过人才+领导力+组织+HR职能来实现。我们开发了一个HR分类法来定义HR为利益相关者提供的价值，聚焦HR关注点，并将复杂的HR倡议组织成四条路径和38个可能的倡议（见图3）。HRBP可以探索四条路径和每个倡议中的选项，为利益相关者增加价值；HR分析可以在此分类法中积累知识。
3a. Talent has evolved to pay increased attention on worktask and meaning.人才已演变为更加关注工作任务和意义
在过去七年中，如何对待员工以使他们具备完成工作所需的“人才”（能力、承诺、贡献）引起了极大的关注。图4展示了从全职到兼职员工的演变，然后是对技能到完成工作的关注，最后是演变为工作任务关注，工作可以由人或技术完成。
除了如何完成工作外，管理全职、兼职、混合或合同员工已演变为如图5所示的员工价值主张。员工一直是组织的核心，找到与员工建立有效链接的方法，始终是HR的重点。员工价值主张向“希望Hope”演进，这既是员工想要的东西，也是组织可以提供的。确保员工能够茁壮成长，通过现实的乐观态度、工作效能和未来成长的机会。（我的上司是否在培养我成为领导？）
3b. Organization has evolved to focus on capability ecosystems.组织已演变为关注能力生态系统
组织（能力、文化、团队、工作场所）对利益相关者价值的影响大于个人贡献（能力、技能、劳动力）。如何思考组织的假设已演变（见图6），将组织定义为不仅通过其能力，还通过这些能力如何提供市场价值来定义。HRBP应成为诊断和升级组织能力的架构师。
3c. Leadership has evolved to front-line leaders and emerging competencies.领导力已演变为前线领导者和新兴能力
每个人都有一个对他们的思维、行动和感觉产生影响的领导者，无论是正面的还是负面的。我们发现了一个趋势，即前线领导者的重要性，他们直接影响员工。此外，我们确定了五个永恒的领导领域，每个领域中的技能随着时间的推移而演变（图7）。HRBPs需要能够在所有级别上评估、辅导和发展具有价值的领导者。
4. HR delivery has evolved to AI–enabled HR.HR交付已演变为AI驱动的HR
过去七年中最大的演变可能是技术创新，特别是AI。虽然每个咨询公司都分享了AI（特别是生成式AI）对业务和HR的影响，但在许多会议上，领导者认为AI对HR的影响仅占“S曲线”的20%到30%（见图8），更多的发展将减少差异。
图9展示了一些AI趋势，从关注效率的辅助，到关注获取信息的通知，再到未来关注指导和附加影响。在未来几年中，AI在HR中的创新将是巨大的。我们确定了十个标准来评估AI在HR中的进展。
5. HR analytics has evolved from benchmarking to guidance.人力资源分析已从基准分析演变为指导
HR测量并不新鲜，但图10显示了演变，尽管基准分析、最佳实践和预测分析将继续存在，但重点更多是指导。指导意味着减少描述性，而是更多的规定性，关于在特定公司内应该采取哪些具体行动以创造利益相关者价值。HRBP将更好地进入对话，基于机会影响分析（图11）提出优先行动，并基于具体指导在何处投资以获得最大回报。HRBPs将继续使用直觉和非结构化数据，但越来越多地依赖定量和结构化信息来指导决策。
6. HR competencies have evolved to verbs.HR能力已演变为动词
在35年和大约100,000名受访者的七轮数据中，我们阐明了创造价值的HR专业能力。这些能力一直是形容词和名词（可信的行动者、变革代理、战略伙伴、HR专家等）。在我们最新一轮的研究中，我们将其改为动词（见图12）。动词代表任何角色中的HR专业人员可以采取的行动，以产生积极影响。这些行动可以被定义和学习，以便任何HR专业人员都能贡献价值。
Summary and What’s Next总结和未来展望
观察HRBP概念从特定角色演变为一种逻辑和思维方式，关于如何开展HR工作，令人兴奋。在过去七年中，HR对业务的贡献不断演变，并在增加。HR的贡献来自具备全方位参与业务对话能力的HR专业人员。HR的贡献还来自于HR functions, practices, and analytics，不断增加利益相关者的价值。我预测，未来七年将看到更多关注人力能力如何提供利益相关者价值。